美國田納西州瑪麗費爾市無名氏問：我們公司就像現今許多公司一樣，面臨獲利降低以及優秀人才流失的問題。我們如何能在財務表現不佳之際，提高員工士氣，建立他們的自信？
答：如果你是有感覺、有情緒、有自己事業及房貸要煩惱的正常人，第一項建議可能最難辦到。這無關你現在該做什麼，而是不該做什麼：別表現出害怕的樣子。沒錯，一切都不確定，你也許在想，最糟的狀況是否已經出現，或者幾個月後還會更糟，對你正在努力或計劃要做的事又有什麼樣的影響。但身為領導者，一旦臉上出現恐懼的神情，下面的人便會洩氣，而你當然知道，現在比任何時候都更需要他們振作士氣。
別誤會。我們絕不是要管理者強顏歡笑。對警覺性很高的員工來說，假笑馬上就會被識迫，「一切會好轉」的保證，聽起來也很可笑。所以當我們說不要表現出害怕的樣子，就是說，不要怕。找你最優秀的團隊，擬定能夠放眼未來並保護公司免於負面衝擊的計畫。弄清楚在最慘的狀況下，公司最精簡的人數。決定哪些專案在景氣恢復以後，公司仍可保有競爭力，所以不能中止，哪些專案通不過這個標準，必須放手。最重要的是: 整頓好公司，所以你不是在異想天開或聽天由命。你的領導要有遠見，而且顧及現實。
只有做到這個程度，才能開始提振士氣，建立信心。怎麼做呢？就是不斷執行任何時候都很重要、尤其是動亂時更加需要的兩項基本管理原則：透明和差異化。
透明的重要性不言而喻。大部分經理人由經驗得知，當員工了解公司要往哪兒走、為什麼往那裡去，以及他們在行進間的角色時，士氣比較高昂。但景氣不佳時，訊息分享反而容易出錯。經理人會患得患失；他們好像沒有辦法在傳遞重大訊息時做到不篩選細節或不含糊其詞。最糟的例子是，受到市場壓力驚嚇的執行長宣布裁員1萬人，卻忘了說明時間、地點以及哪些人會受到影響，讓員工人人自危等候大刀開鍘數週甚至數月之久。這會虛耗多少士氣啊。
同樣的，有些執行長面臨經濟危機會封鎖消息，員工只能透過媒體和業界謠言發現公司要裁員或推動變革。摧毀信任莫此為甚！你唯一的對策是永遠開誠布公，提供完整正確的事實。
你還必須致力差異化。先別慌張。我們就不再贅述20-70-10理論（把員工分為表現優異的20%，中間的70%，以及墊底的10%）如何可以提升績效，不管用在或好或壞的企業環境，還有不管如何你都必須照顧到最棒的人。我們先假設大家都懂了，現在來談談在景氣下滑時最容易忽視的差異化工作，也就是如何決定支出和投資。當情況變得艱難時，經理人往往平均分攤有限的經費，以避免做出艱難的選擇，例如決定哪些專案應該獲得更充裕經費，使公司能為未來做準備，又該犧牲哪些專案以求取更大的利益。他們寧可給予每個案子最基本的資源，能維生就好----也許是因為「受難機會均等」比較不會得罪人。但這種方式的結果是，即使是最有希望的計畫也只能勉強維持績效，而且不能讓大家看到未來的希望，這對提振士氣和信心毫無助益。
要做到這些並不容易。景氣下滑讓大家都很緊張，包括領導者在內。但這也是測試領導者毅力的時候。以知識取代你的恐懼，加倍透明化的努力，在人事和支出上都致力於差異化。雖然你仍然無法告訴你的團隊情況什麼時候會好轉，但在那天來臨之前，這是你能給他們打氣的最佳選擇。
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