尚未結算的二○○七年第四季，更是平均一天賺進一億元。 身材高挑、文化內涵豐富的宏達電執行長周永明，總認為自己不太會說話，不願意接受採訪。但是去年十二月中旬他回母校海洋大學演講，卻侃侃而談，激勵人心。 綿綿細雨，基隆港邊的海大校園像假日般安靜，但演講廳的大門一開，突然感覺到熱烘烘的人氣。
「從來沒有這麼多人主動報名來聽演講的，」助教驚訝地說。當天，周永明足足講了三個小時。 演講動人，不在口齒伶俐，在於內容真誠。 同樣地，宏達電吸引消費者，不在於大量的廣告曝光，在於創新的產品。從多普達八一八到今日當紅的智慧型手機HTC Touch，它的產品總是發揮口碑效益，讓使用過的消費者不斷傳頌。 品牌教父施振榮指出，宏達電的優勢是產品創新、有企圖心，產品有品牌價值，因為利潤很不錯。但是品牌在國際的知名度、國際化的管理，還有很大的挑戰。 讓內涵說話，吸引愛好者，就是宏達電的魅力。
「品牌的精神在於消費者體驗產品美好的經驗，而不是作行銷打廣告，產品不好，只是讓人知道你是二流品牌，」周永明認為產品仍是品牌的核心價值。 宏達電以一個借力使力的方法做品牌。施振榮指出，如果宏達電像諾基亞要直接面對消費者，他會遭遇品牌當地化的國際管理議題，現在它是透過通路商借力使力，可以降低國際運作的複雜度。 從為康柏的ＰＤＡ代工，到推出自有品牌，成立十年的宏達電，目前成績很不錯。
二○○七年前三季營收七九五億，獲利一八九億，相較台灣五大代工廠的平均營收是宏達電的五倍多，平均獲利卻和宏達電幾乎相同。二○○七年預估宏達電每股獲利五○元，是台灣企業獲利之王。 但是宏達電的崛起，可要從飄洋過海的歐洲大陸說起。
電信營運商低頭求貨
這應該是有史以來第一次歐洲強勢的跨國電信營運商向台灣ＯＤＭ廠低頭。 一九九九年，周永明在英國電信mmO2（後改為O2）的會議室裡和對方不是談生意，只是純聊天。當時通訊發展正從二Ｇ單純的語音傳輸，跨入二．五Ｇ的無線資料傳輸（Mobile Data），營運商已投資大筆資金更新設備網路，卻苦於沒有手機能配合業務（如GPRS、藍芽都是二．五Ｇ技術）
當時周永明只是帶著腦子裡的「concept」（概念）去聊，認為宏達電能做出連結行動電話通訊系統及網路資料傳輸的GPRS手機，即使當時產品連個影子都沒有，對方卻半開玩笑地當場跪下來對周永明說，「請你趕快做給我。」 「我的第一個合約是用concept簽下來的，」周永明有些嚴肅的臉難得露出笑容，因為電信營運商一向被手機品牌商伺侯的像皇帝般，他卻讓營運商低頭求貨。 雖然事隔三年半後才出貨，比起承諾的時間足足晚了一年半，但花了千萬美金投資在這產品的宏達電，仍領先全球，研發出史上第一支裝載微軟作業系統，結合網路、影音的ＰＤＡ手機，讓手機不再只是一台移動的電話而已，加速促成人類的行動娛樂生活。
從全球第一支Windows CE的PDA，到第一支智慧型手機，再到和Google合作，明年即將推出全新「Android」平台的行動電話，宏達電從不做第二，周永明的腦子裡永遠只有「創新」。 「我們都說Peter（周永明英文名）是反骨，」一位宏達的員工說。 周永明對於一窩蜂的現象及一成不變的行為，從來不吝於表達他的不耐煩。
天生反骨
有一次，周永明在被要求拿著自家手機面對攝影機微笑時，沒有掩飾自己的情緒，皺著眉頭說，「我覺得這不對耶，不會創新，每次都這樣拍，每個人都一樣，很呆，我已經覺得無聊了，有點創意吧！」 一定要創新，也是周永明當初創業時的策略與信仰。 一九九七年，周永明和卓火土等十位工程師離開電腦大廠迪吉多（Digital）獨自創業，他們認定PC產業已經是成熟產業，而且被微軟及英特爾的架構給框住，要發揮創新，很難。
「所以那時訂出一個方向，只要和PC扯上關係的，我什麼都不碰，」周永明說，「我要找一個東西，是台灣廠商沒辦法一窩蜂把價值破壞掉的東西。」 說得容易做得難。走產品創新或是品牌之路，都是條艱難的路。 挑戰之一是國際手機大廠的反應。
一位台灣手機代工廠的總經理就認為，隨著智慧型手機的全球市場成長，國際品牌大廠已開始感受到宏達電發展自有品牌HTC的威脅。像全球五大品牌都是宏達電的強大對手，他們之前在手機的全球佈局、通路，都相當完整。 另外像華碩等實力相當堅強的公司，也可能會是隱憂。施振榮建議，HTC應該趁勝追擊，建立品牌資產，否則像華碩這樣有製造能力的公司，如果跳進來做，誰能保證未來會發生什麼事？ 「台灣產業就是這樣，假如有足夠的力量投入，只是時間的早晚，但一定會形成競爭，」這位手機代工大廠總經理說。 但周永明眼裡不看競爭者。
「我們今年絕對不再做去年的產品。要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破你，」他說。 「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難。我們常想，這做得出來嗎？」宏達電一位和周永明共事多年的中階主管說。 在宏達電，一支手機的研發時間一、兩年是常態，而研發耗時超過三年、產品經理一再更替的機種也不在少數。
不是宏達電的員工，很難想像周永明的「執著」還有「細膩」。 每次工業設計部門的設計師提案給周永明，圖面畫得很美，但周永明就是不信。他一定要看到模型實際做出來，還要將系統也連上，能互動後，讓他放在手心裡玩一遍，他才能感受這產品是不是可以賣。 因此，產品準備量產前一刻才喊卡的情形，在宏達電也常發生。 「我從他身上學到，如果你不做到好，休想說服他，」一位宏達電員工說。
不做，休想說服他
從最近在全球大熱門，五個月內狂銷一百萬台的智慧型手機「HTC Touch」身上，就能明顯感受。 光是Touch的外觀模型，工業設計部門就做了近五十種顏色，讓周永明挑。而一個顏色給廠商打樣、噴漆，都是以兩箱為單位。 周永明不只把顏色定義得很細膩，還會閉上眼睛，叫工程師把手機放在他手中感受觸感，搓一搓之後再放到口袋裡感覺。
Touch就是被周永明要求希望摸起來「再Ｑ一點」，才有今天不同於傳統手機金屬感的「溫暖觸感」。 他甚至要工程師將模型拿到耳朵旁聽十分鐘模擬。工程師心想，兩分鐘就夠了吧，周永明卻說，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」 「你要讓他滿意高興很難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange、T-Mobile，是Peter。」 周永明挑剔、直話直說，加上不笑時總會皺起眉頭，感覺又兇又冷酷，員工往往也怕他怕得要命。 曾經在一個產品討論會議上，一位機構的工程師，手拿兩支機器給周永明看，因為太怕周永明罵人，雙手直發抖，抖到整台機器上的螢幕畫面都模糊得看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對著工程師說，「你不要這麼害怕好不好。」
做品牌，質疑聲浪蜂湧
二○○六年，宏達電營收突破千億，EPS高達五十七元，智慧型手機出貨近一千萬支，是成立以來成績最好的一年。但周永明卻宣布進軍自有品牌，頓時股價狂洩，從六月高點的一千元，到二○○七年一月只剩五百元不到。 主因是代工遇上品牌的老問題──代工訂單立刻流失，例如ＨＰ及Palm。甚至連《BusinessWeek》都一再質問周永明，台灣手機業打品牌，有BenQ失算的例子，已經證明不成功了，宏達電為什麼還要做？投資分析師紛紛調降股價評等。
但是，技術仍是王道。 回頭檢視，一些離開宏達電代工的品牌，市佔率不斷下滑。資策會產業分析師陳冠名分析，Palm就因離開宏達電而發生產品組合的問題。過去Palm高階機種都是委請宏達電代工，訂單移轉後，新代工廠的經驗及技術跟不上，造成Palm最近只能推出較低階機種搶佔市場。 「由此可以證明宏達電的實力及價值，」高盛亞洲證券執行董事鄭昭義分析。
另外，二○○七年六月宏達電正式在全球推出的第一支自有品牌手機「HTC Touch」，五個月內銷售一百萬支，產品上市兩個月獲得的新聞報導兩千四百多則，目前在全球更已經超過五千則，得到的注目由此可見。 陣痛期不長，二○○七年十月，宏達電又重新奪回股王的桂冠。「HTC Touch」的成功，讓周永明追求品牌的決心更堅定。
從不服輸
誰說台灣人只能做代工？誰說台灣科技業只看得見台、成、清、交的學生？周永明就從來不向制式的社會價值觀服輪。 周永明二專念完工作了兩年，才考回當時還是台灣海洋學院的海洋大學，「我不需要去證明什麼，比爾蓋茲連畢業也沒有，人的資質不一定和念哪個學校那麼有關，會念書不代表所有的一切，」他說。 海大的演講廳裡，一反過去惜話如金，周永明對著學生侃侃而談，談品牌，談價值，儼然成為品牌傳教士。
周永明認為，代工不是不能做，只是台灣太多人做，沒有區隔，最後競爭只能比便宜，只能往大陸搬。 「但大家都去也不好，我們下一代怎麼辦？這裡要唱空城計了嗎？難道沒辦法再找出不同的價值，讓我們有差異化？把價值做出來，我認為是唯一的路，」周永明說。 每一段話，都令人不禁聯想到明基友達集團董事長李焜耀，他們對於代工的憂心、對品牌的期望幾乎如出一轍。
不同的是，宏達電在智慧型手機的市場區隔中，已經建立自己獨特的地位及價值，以實際成績及神祕感，吸引更多好奇的眼光。 周永明之所以重視工業設計、如此追求品牌帶來的價值，除了宏達電的技術及產品領先全球外，身為代工的角色也曾讓他心中受過傷。 宏達電仍在為康柏電腦設計代工ＰＤＡ時，有次周永明和對方一起到設計中心談設計。他準備了一堆資料，但是客戶卻不讓他開口，要他不用拿資料出來，只要坐在旁邊聽就好，設計中心的人則連看也沒看他一眼，好面子的周永明感受到極大的屈辱，當場想找個地洞鑽下去。 即使產品研發設計的技術都在宏達電，它卻沒有產品的主導權，因為最終都不是掛上宏達電的品牌。
深入各國文化，用心感受
亮紫色的領帶，剪裁合身的西裝，站在講台上的周永明有著台灣科技業CEO少見的注重品味。 以前的他身上西裝可能是歐洲平價品牌H&M，現在和工程師則是談論手機設計，就該像亞曼尼的剪裁及線條，極簡俐落中透出力量。 工程師出身的周永明，視野不是只在小小的研發室裡，整天鑽研技術。他花更多時間感受各國藝術及文化，培養對美的鑑賞能力。更重要的是了解各國文化，就更能以當地客戶的思考方式來設計產品。
全球最大的二G行動電話通訊系統GSM，技術源於歐洲，為了真正了解這產業的文化，周永明光是法國就至少去了六十次以上。「這產業鏈是一串的，例如測試、軟體、銷售。他們有句話，你想做這產品，you must be in this village（你必須要到村裡來），和他們互動social，」周永明說。 曾在西門子手機部門及Orange服務的宏達電歐洲區副總經理賽克（Florian Seiche）觀察，「他很清楚歐洲文化，不需要向我詢問，就可以將歐洲文化帶入HTC，從每天和他的對話就知道。」 周永明以前很討厭吃起士，現在相當懂得享受起士的美味，搭配紅酒，就會變得很潤口。 「各種文化都要接觸欣賞，重要的是過程中會學到很多，因為你心胸開放，」周永明在演講中鼓勵學生，「還沒吃印度菜的趕快去吃，blue cheese（藍紋起士）也快去吃。欣賞感覺不同文化，不要老是嫌人家。」
強烈的好奇心及行動力
有趣的是，周永明不只是對藝術，他總是能讓自己對任何事物都有廣泛的好奇心及行動力。 周永明的興趣很廣，包括藝術、木工、畫、音樂。「我什麼都接觸，我喜歡把自己搞得很興奮，我需要這些讓自己維持熱情，就可以十年如一日一直這樣（創新），」周永明指著手上的手機說。 有一次周永明政大ＥＭＢＡ的同學到他家聚餐，周永明親自下廚做蕃茄湯，還細心地挑選鵝肝，搭配適合的麵包。他甚至到西班牙，吃到當地的西班牙燉飯，一直回味燉飯的美味，回台灣後他就自己動手研究出怎麼做，還興沖沖地要教EMBA同學、皇家可口總經理周明芬做這道他得意的異國菜。周明芬說，「他真的是處處好奇，處處驚喜。」 「平凡無聊的東西做久了，熱情一定無法被激發。
熱情是要內心非常興奮的感覺，自己在做很好的事，也許做一個讓人家用起來很高興、或世界一流、獨一無二的產品，」永保熱情及好奇心的周永明，用創新建立宏達電的價值，寫出自己獨特、精彩的故事。 小字典── 智慧型手機（Smartphone）是一種在手機內安裝開放式作業系統的手機。通常使用的作業系統有Symbian（由諾基亞主導）、Windows Mobile（最大製造廠為宏達電）、Linux（摩托羅拉有使用）和Palm。
目前Symbian的全球市佔率達七成，是最大勢力。目前全球智慧型手機品牌，第一名是諾基亞，第二名摩托羅拉，第三名是宏達電（ＨＴＣ）。 Symbian的功能主要集中在多媒體的應用，例如在手機上從事聽音樂、看電影、玩遊戲等娛樂。 而Windows Mobile的系統，則能想像成把微軟作業系統直接搬到手機，可做文書處理，也有Outlook可收發郵件、管理聯絡人和行事曆。 資策會產業分析師陳冠名分析，Symbian和Windows Mobile的訴求功能及消費族群不同，因此在主打娛樂功能的Apple iPhone推出時，侵蝕的不是同樣使用觸控式螢幕的「HTC Touch」，而是諾基亞的市場。
獨家專訪 周永明：二、三流品牌，不如不做
二○○七年九月才落成的宏達電全球企業總部，是棟玻璃帷幕的美麗建築，它幾乎是龜山工業區裡最有設計感的大樓。一向緊盯產品研發細節的周永明，因為和工程師討論產品進度，而比約定的時間晚了半小時才匆匆下樓。 信仰「創新」的周永明，不是坐在制式的會議室裡，而是斜倚在總部一樓星巴克的沙發上，伴著咖啡的香味，輕鬆地接受《天下雜誌》專訪，談著最近談論最多的幾件事：和Google的合作，以及跨入品牌的想法。
問：宏達電宣布和Google合作開發行動裝置平台「Android」，當初怎麼開始談的？
答：Google想提供一個平台，讓創新能夠更簡單。使用Linux做為軟體的界面，還有很多要克服的問題。對ＨＴＣ來說是個機會，可以在以微軟作業系統為主的智慧型手機以外，再擴充產品線。 為什麼有這個機會，通訊產業都是比較長久的關係。我和產業界的許多領導人都是好朋友，所以大家會聊一些理念，再談到合作。其中魯賓（Andy Rubin）是靈魂人物，他之前成立一家智慧型手機公司Danger，後來他又成立一家公司Android，在二○○五年被Google併購。那時我們因為理念很接近，就成為好朋友，後來就有合作機會，是這樣來的。 這已經是三、四年前的事了，不是現在突然去談合作。
問：HTC扮演的角色是什麼？
答：我們在裡面是相當重要的角色，因為Google phone很多地方還是概念，我們就要把它具體化變成產品，跟電信營運商合作。他們宣布這計劃時，第一次台灣廠商能夠這麼在這個聯盟中扮演主要的角色，過去台灣廠商在合作案中都只能算是配角。 宏達電憑藉的是品牌，以及在這產業的聲譽，你說世界的產業現不現實，當然現實。問題是你也不能說人家現實，你一定要能貢獻，別人就會接受肯定你，甚至把你擺在那樣的程度。
問：二○○六年中要做自有品牌，但代工掉單，股價大跌。宏達電在很好的時候做下一步的選擇，談談決策壓力或兩難？
答：我想做品牌當然是很困難的事，但也是看你做什麼樣的品牌，什麼樣的定位。應該說要做到世界一流的品牌非常困難，不是主觀的期待就會發生的。 我當時想，我們生意很好，賺很多錢，可是也看到危機，有些客戶也想找別的廠商合作。這很自然，也不能阻止，他們沒有義務永遠跟你合作，競爭者也很努力爭取。 其實思考品牌很久了，只是沒有做而已。
二○○二年宏達電推出第一支智慧型手機時，要做品牌就有機會，那時英國電信公司也歡迎我們做品牌，但我的老闆（卓火土）說，我們現在還不成熟，我很尊重他的看法，後來沒有再推。 還好卓火土有阻止，如果那時搞不清楚就去做，可能會很悽慘。產品不是掛個名字就好了，有非常多的細節要處理，我們沒有經驗。
不是亞洲品牌，是全球品牌
問：例如什麼？
答：我們過去純粹是工程、製造，很會做產品，但其他東西我們是沒有經驗的，例如廣告或是售後服務，也沒有組織可以做，還好那時沒有興沖沖地去做。 後來二○○五年又再思考品牌，雖然還是沒做，但第一步是在歐洲、美國成立組織，支援二○○一年宏達電為了接觸有別於電信營運商的零售通路市場，而在歐洲成立的「Qtek」品牌。 我們的企圖心是想做世界一流、高定位的品牌，做二流、三流的品牌，還不如不做。我們發現很難把「Qtek」拉高成世界一流的品牌。 而HTC有機會，因為HTC在業界有很好的聲譽，雖然消費者不一定認識，但很多人已經知道HTC。一提到HTC，就知道很創新、產品很好。我們覺得可以把這品牌拉到很高的位置，所以○六年就決定以HTC打出自有品牌。
如果我們二○○六年中沒有把Qtek改成HTC，那後來推出創新使用者操作介面的觸控式智慧型手機「Touch」，是做不出現在這樣的規模，大家感受HTC是一個全球品牌，而不是亞洲崛起的品牌，這有很多心理學層面，雖然只是HTC和Qtek的差別，可是在業界及消費者心目中，觀感完全不一樣。 我是一個公司的CEO，有責任思考公司的長期競爭力，還要考慮投資人短期的利益，我要能忍受壓力，堅持執行。
誠實面對自己
問：蘋果電腦iPhone強調的是觸控式手機，HTC Touch甚至早一步推出觸控式智慧型手機，產品如何做到創新領先？
答：堅持吧，自我要求，內部大家也吵得很兇，產品還沒做好，要怎麼做更好？誠實的面對自己。 產品如果不好用，消費者也不會喜歡，就要想到好用為止，Touch就經過這樣的過程。 一開始體積比較大，看起來像電腦科技的東西，但消費者比較希望簡單一點的，用起來很順，小一點、漂亮一點的，我們從這角度出發，一個個解決。 我覺得創新要做到消費者有一種感動，他才會接受，不然去打一堆廣告也不一定有用。 我們發現很有趣的是，大家都叫「Touch」為「阿福機」，這不是我們取的，大家就這樣叫。我也覺得很好，要得到消費者的認同，這種事情才會發生。做品牌要突破這一點，其實很困難。
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