過去，華碩很不容易能品牌、代工同時兼顧，產生綜效。所謂的道法自然，其實到了某個階段就是矛盾。 你基本上也可以說這是個happy problem。你愈來愈強了，客戶不可能不擔心。
我當初也飛到美國，跟惠普、戴爾懇談，甚至到Michael Dell（戴爾創始人）的家裡向他解釋。 從自己本身來看，也應該讓品牌、代工這兩頭巨獅解放出來。過去品牌、代工同時兼顧，也許資源可以省。但品牌、代工其實也是不同的價值溪流。如果不分開，就是沒有做到精實的精神。
精實之道，就是以崇本務實的精神，塑造最準穩精速的價值溪流，達成客戶最大的價值。 怎麼透過正確的價值溪流式的組織，適當地做管理基礎建設很多二流公司沒有依照價值溪流建立起管理基礎建礎，只會見招拆招救火。我們過去執行精實六標準差，就是要再造華碩，把二流人治、本位、功能導向的華碩，組織改造成一流嚴謹、團隊、流程導向、準穩精速的「常山蛇」。
徹底釋放兩種不同價值
分家後的華碩新集團，願景就是要成為數位新時代的世界級領導企業。策略用巨獅平方來代表。 這包含兩部份，品牌就是巨獅平方（Giant Lion 2），代工是巨平方獅（Giant 2 Lion）。代工比較偏量，它需要很大的規模經濟。它要很努力很努力去爭取一個很大的訂單，但是剛開始的時候不一定能賺到錢。品牌這邊，一開始就有很好的獲利。
你要如何平衡員工心理？ 沒有白吃的午餐，永遠都會兩難。 我們自己也知道這是兩種不同的價值溪流，乾脆就讓他們徹底釋放出來，在各自的價值溪流全力衝刺。做品牌的，就全力衝刺把創新做的更徹底，行銷做到更扎實、更創新、更有美感、更有品質。 我選擇品牌，是因為整個討論過程中，我們很在乎到底最後要讓品牌、或是代工代表華碩？
過程中我們反覆不停沙盤推演，到後來還是希望未來能像Toyota變成大家尊敬的企業，全面性地包含品牌、文化等。 代工是以「巨」為主。既然客戶會在意，你就一定要稀釋股權、引進更多資源。假設說後來華碩持股小於五○％，那就要引進另外一千億進來，符合更大規模的經濟。代工是個規模戰、垂直整合戰、工程戰、管理戰，這部份切出去比較合理。
快、快、快，到底什麼要快？
有人說我們太晚分家。我說，道法自然。日本人也在談「根回」。最後，愈重大的決策，必須更慎重、需要更多時間。我們會發現，語言很容易騙人，說快、快、快，到底什麼要快？ 我們講「勇」，不能變成蠻勇，要強調慎謀能斷，謀勇兼備。當然最好是又快又對。常山蛇就是講求又快又準，這些內功還是要不斷培養。有人批評我們併購慢，也許包括我自己都不夠兇猛。但就像這次百分之百併購佳能的情況，非常快、不到一個多月就做了決策。
景碩、亞旭當初也是這樣子。 華碩從當初小而美，開始到愈來愈大的戰爭，中間本來就經歷過好幾次的轉型。 大不一定美，僵的話更是醜，精實而靈活才是最重要的。 我常說我是公司裡最沒價值的人，因為我不在第一線。第一線才是增加價值的地方。
管理的實務就是要反應第一線面對的日常實際狀態，幫助第一線員工改善、解決問題。我們常說，問題不是用來責備的，是用來改善的。 我們希望能做到像豐田那樣，每一個員工看到問題馬上開心地跳起來去解決。 其實，老子以前講得非常好，治大國，若烹小鮮，他也是在強調精實靈活的觀念。你到治大國還能像烹小鮮一樣，這樣的靈活度，還正在考驗我們的企業文化。
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