危機時刻考驗的並不是領導者自身的能力，而是領導者的意識
在面臨重大危機與災難時，企業領導者應該避免各自為戰的個人英雄主義的誤區,迅速與其他社會機構社會組織密切合作、協同作戰。同時，迅速拿出應對措施，很好地承擔起企業作為“社會公民”的責任和義務，展現自身在危機與災難管理中的企業領導力，並可以借此提升企業在公眾心目中的形象。
另外，有遠見卓識的企業領導者還應該在危機或災難發生之前，盡自己所能建立相應的應急機制：充分預估到未來遭遇某種災難或危機之後可能出現的資源等瓶頸，建立和測試一套富有戰略意義的時間表來指導各項災後或危機之後的事務處理工作；更重要的是，在人力所及的範圍內盡可能消除導致災難的各種潛在因素。
需要協同作戰
在重大危機與災難面前，領導力是至關重要的。危機與災難管理不僅僅是某一個實體的事情，再強大的政府，再殷實的企業，再完善的非政府組織，在重大災難面前，單兵作戰都會力不從心、資源匱乏。最需要做的是調動所有可以利用的資源，暫時擯棄平時的派別差異，齊心協力打好救災戰爭。
可以說，危機時刻考驗的並不是領導者自身的能力，而是領導者的意識─他們必須清楚，他們自己不可能解決所有危機，必須調動外在資源，組織並鼓勵組織間的協作，才可以有效地控制災情。在重大災難面前，個人英雄主義只會在電影里成功，在現實中是沒有存活力的。在巨大災害中，利益相關群體包括政府、企業、NGO、國際組織、慈善機構、媒體、商業計劃者等等。
迅速採取措施
這是一項龐大的工程，對于作為盈利組織的企業來說，應該如何在這個工程中展現企業領導力，可以有什麼作為呢？並非每一個企業都會有詳盡的“災難管理”手冊，但有必要首先在盡可能的範圍內，及時拿出應急措施以有利于更好地處理危機。具體來講應該包括，危機或災難之後，企業應建立當地的、長效的應對紛爭和屈怨的申訴機制(grievances procedure)，及時對員工進行心理幹預；全國性的公司利用網點和供應鏈條來追蹤災區員工的安危並輸送援助物資；企業的賑災決策對于員工的心理也會產生巨大的影響，慷慨的行動能夠激起員工的自豪感和責任感，而公司的冷漠則會影響到員工的士氣。前瞻性地考慮大災難之後的勞資關系，例如，在評估員工保障體系之後，改進企業有關的養老金制度和員工健康保障體系，增加必要的“特事特辦”條款；宏觀層面，企業也可以採取相應的措施幫助國家災後抑制通貨膨脹。
在重大災難與危機面前，企業領導力的展現，需要企業充分利用和發揮自身的專長，迅速投入災後管理。沃爾瑪可能是一個典型的例子。這家遍布美國及世界各地的連鎖超市因為其龐大的規模和低廉的價格而經常被譏諷，而在美國爆發卡特里娜颶風之後突然變為英雄。為什麼？一方面，沃爾瑪在颶風後僅用了幾天的時間，就成功地營救、轉移、安置和資助了受災地區的約三萬四千名員工，並且啟動額外雇佣計劃盡可能創造寶貴的工作機會；另一方面，沃爾瑪利用自身的可以提供大量零售商品這一特性，在颶風過後僅幾個小時，便動用一千五百余輛貨車，第一時間向災區提供飲用水、電池、嬰兒配方奶等災區生活必需品。
此外，企業傳播與溝通機制也是一個重要的議題。災害後的企業傳播障礙隨處可見，但是深入思考一下─那僅僅只是技術上的問題嗎？答案是否定的。高科技的傳播手段如果起到任何作用的話，那也只是輔助作用，而預先建立適當的緊急傳播機制和流程是更關鍵的。在巨大的災難和危機中，因為環境和挑戰完全有別于平時，企業傳統的自上而下的方式和責任委派分配也需要重構。在危急時刻“非正式關系”─比如，工作場合以外的人際交往─顯得尤為重要。以美國爆發卡特里娜颶風之後，聯邦快遞採取的應急措施及其取得的成效為例，像沃爾瑪一樣，聯邦快遞在啟動資源救助災區員工的同時，也向災區群眾運輸救援物資，甚至用他們自己的電台天線幫助救援部隊建立了緊急溝通系統。
建立應急計劃
以上企業之所以能夠快速自救並且救援他人，是因為這些企業具備成形的應急計劃，包括領導者的意識和決策，有效的溝通系統，和完善但靈活的組織結構。這樣的案例可謂是企業在危機與災難管理中的典範。
還有，在災難和危機時刻，企業文化和組織結構也需要相應有所變通。例如，傳統上“命令和控制”占主導地位的企業文化應及時轉為“協調和培育”的文化。移除上下級分明的責任委派方式，鼓勵迅速做出決策。在非常短的時間限制內，任何人做出任何決策都是有風險的；但可以參照危機管理中的幾個核心步驟─例如，在了解“大圖景”的前提下，確立所需結果；然後為所需目標制定解決方案。
可以說，所有的危機和災難考驗著企業領導者，他們必須跳出舒適區，跳出平時所熟悉的關系圈，建立新流程、新體系；把握實時，不作假設；放眼未來，並考慮到多層面的情況。在摸索中變革創新，並且需要“真槍實彈”─把各項措施和制度落實到實處。
再者，企業在重大危機和災難發生之前，領導者有必要未雨綢繆，建立“能屈能伸”的企業。正如我們所看到的，在任何的災難或危機爆發的過程當中和發生之後，企業的“恢複力”是各不相同的。我們可以看到很多“富有恢複力的企業”(resilient enterprises)在災難之後存活下來，有的甚至借災難的機會繁榮起來。任何一家有遠見的企業或機構在脆弱時期(災難、危機等)來臨之前，都會建立一套完整的應急計劃，充分預估到可能的資源、可能的瓶頸，建立和測試一套富有戰略的時間表來指導各項災後或危機之後的事務處理工作；更重要的是，在人力所及的範圍內盡可能消除導致災難的各種潛在因素。
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