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位於印第安納州南班市的紀念醫院訪客，經常會被對街的「創新咖啡店」所吸引。進入店內，他們只能找到模型食物，以及上面列出「創新基本材料」的一個黑板。
這家店是這家地區醫院執行長紐伯德創立的教學實驗室，他把一家經營不善的熟食店，改裝成員工和外界人士可以學習發想技巧的場所。
已經在這家醫院掌舵近21年的紐伯德，不時拜訪有創新成果的企業、鼓勵員工用卡紙板製作原型，甚至不吝獎賞樂於嘗試的員工，更會定期舉辦腦力激盪會議。
腦力激盪 善用外部資源
八年前，一位醫療產業分析師抨擊這個產業最欠缺創新政策和預算，促使紐伯德決定採取行動，和企業策略聯盟。例如，銷售Baxter的健康飲料Pulse，也在自家的餐廳和咖啡店販賣自有品牌的保健飲料，試探和零售業策略聯盟的可行性。
有一次紐伯德參觀惠而浦的創新訓練中心，有了成立這個實驗室的念頭。他說服資方提列研發預算，創下美國社區醫院的先例。董事會答應提撥營收的1%投入創新活動，相當於一年400萬美元。但2005年只花19.5萬美元，2006年一口氣提高到62.2萬美元，2007年再增為71.1萬美元，成果可觀，營業利益成長幅度多達支出成長的三倍。
2006年年初，創新策略顧問基里診斷出紀念醫院有創新疲乏症狀，建議伯德鎖定幾個可以有重大突破的領域，病患安全是他們最後敲定的一個課題。
紐伯德決定重用外界資源，他委託知名的工業設計公司IDEO，讓打算斥資4,000萬美元興建的心臟及血管中心更容易接近。
未用點子庫 仍可能復活
IDEO規劃了一個中庭，設有電腦工作站、烹飪示範區、冥想花園，營造一個讓病患喜歡到處逛的空間，加速他們的康復。
員工提出的點子能付諸實現的畢竟有限，為了激勵他們愈挫愈勇，紐伯德提供的「嘗試獎」包括四周免費的居家打掃服務，他也對看好卻行不通的提案表示肯定，讓員工向公司高層簡報創新失敗所學到的教訓。
此外，行不通的構想會被儲存到一個電子「精子庫」內，之後可能會被解凍、重新派上用場。2004年，他們打算把自己規劃、經營的兒童保健博物館複製到其他城市。由於人手不夠，只好擱置，2006年領導者換人，這項計畫便重新啟動。
紐伯德喜歡跑步、騎單車、游泳，甚至參加鐵人三項比賽。他說：「如果我沒有保持最佳的身體狀況，就無法從事這場創新馬拉松。」
不過，有時候他必須拋開一切，才能靜下心來思考。去年他就放自己兩個月的假，回來後大力提倡休假時寫在餐巾紙上的一個新點子：成立腦部健康中心，提供心理疾病的診斷和治療。
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