| ||
| ||
每到年中或年終的績效考核時間，大部分主管都會頭痛不已。主管得評量部屬此段期間的工作成果，給與績效分數或評比，並設定下一期的績效目標。 若部屬的工作內容不盡相同，打考績如同比較蘋果與橘子的好壞。即使部屬的工作屬性相近，較易進行比較，但80%的部屬認定自己績效應名列前20%，光是解決認知歧異，就不知要耗損主管多少腦細胞。 有些主管抱持駝鳥心態，不願碰觸此問題。在平時的日常工作管理，只告知部屬好的一面，不敢直言糾正他的缺失。績效考核時，部屬才得知主管對自己的真正評價，卻已無翻身與調整的機會。對部屬而言，績效考核成了一種殘酷的懲罰。 有些主管則因績效面談技巧不佳，說明績效評等時，未列舉量化指標或具體實證，以說明雙方的認知差距。或所觀察的評論與事實不盡相符，卻未讓部屬有說明或辯駁的機會。 因此，績效面談後，部屬不免心情沮喪失落，得花幾天才能慢慢走出陰霾。 因此，主管日常工作管理時，應即時讓部屬知道表現優異與待改善之處，且透過實際案例的蒐集，強化自己的觀察結論。 績效評估時，只要匯總目標達成狀況，並給相對的績效評等即可。 如此，雖不見得能完全避免雙方的認知差異，但應不致出現與部屬期望如天壤之別般的績效考評結果。 除了評定績效等第之外，主管透過對部屬的深入觀察，解析其個性與能力的優缺點，協助他改進，也是績效面談中的重頭戲。 心理學家魯夫特與英格漢提出「周哈理窗模式」，將人的內在分為「開放我：己知人知」、「隱藏我：己知人不知」、「盲目我：己不知人知」及「未知我：己不知人不知」等四個部分。 如果，主管能投注心力於察覺部屬尚待開發的潛能或不自知的缺點，讓部屬得以探索「盲目我」與「未知我」的區塊。 對部屬而言，績效面談拓展對自我更深層與寬廣的認知，將是一種莫大的助力與獎勵。 績效考核與面談，可以當成蘿蔔，讓部屬覺得鬥志高昂，不僅更明確自己未來努力的方向，也對未來充滿憧景與企圖心。 當然，它也能轉換為鞭子，讓部屬的心情沮喪受挫，或私下散發不滿的情緒，或覺得懷才不遇而另尋伯樂。 績效考核與面談這把雙面刃，究竟呈現那一種樣貌，端看主管的管理功力與火候。 【2008/11/12 經濟日報】 |
留言列表
