【經濟日報╱▉梁瓊如】 2008.11.21


 


創新報酬率不如預期,關鍵因素通常是沒有掌握市場趨勢及顧客真正的需求,只由廠商或供給者的觀點出發。顧客需求持續移動,掌握不易,應在創新過程,有系統的追蹤顧客需求移動的軌跡,再從移動的軌跡預測下一步會移動到那裡,就能掌握客戶現有、未來或潛在需求。


 


如何正確蒐集顧客資訊及預測顧客未來的行為?若能善用代表性消費者,並深入顧客使用情境,將能更深入了解顧客需求,提高創新效益。


 


《藍海策略》作者金偉燦、莫伯尼建議企業界由買方效益圖中發掘改善點,此與利用顧客使用情境發掘系統性創新機會的概念一致。兩位作者認為創新機會潛藏於深入了解買方效益圖,將買方效益圖區分為採購、交貨、使用、輔助、維護及拋棄六階段,每個階段再區分出生產力、操作簡單、使用便利性、使用風險、使用樂趣及環保節能六種效益。


 


企業可藉由發掘哪個階段可以提升顧客生產力效益、提高操作簡單性、增加使用便利性、降低使用風險、增加使用樂趣,更加符合環保節能的趨勢,就可以找到許多創新機會。


 


 


 


金偉燦、莫伯尼指出,六個階段與六種效益相乘,系統性創新機會可高達36種,若能提高各階段的各種效益或者降低障礙,就是符合顧客需求的創新。


 


不同群體的顧客使用情境差異甚大,例如年輕人對通訊產品瞭若指掌,追求的是更多新功能。年長者只需要簡單通話功能,因此必須消除他們對新科技的恐懼感。


 


研發智慧型手機,針對兩個不同世代的提高效益或降低障礙創新研發重點,可能截然不同。企業應將兩個世代的顧客,選出代表性消費者或顧客,再分別模擬他們的使用情境。


 


換句話說,代表性消費者或顧客是將顧客依不同屬性劃分,每群眾多的顧客或消費者,即簡化為單一代表性消費者或顧客。在模擬實驗室針對每一種代表性消費者或顧客的行為進行動態模擬,以深入了解各群體的行為。


 


 


 


以惠而浦(Whirlpool)新產品開發為例,便同時結合以上兩種概念,在賦予代表性消費者或顧客栩栩如生的使用情境之下,產品開發小組發現獨居者是一群快速激增、但被忽視的代表性消費者。


 


因市售機種容量太大,獨居者常需累積多天餐盤、填滿洗碗機後才使用機器,不但不便利,也不衛生。


 


因此,惠而浦降低使用障礙,提高使用便利性,為獨居者開發小型洗碗機Briva系列,不但適合清洗少量碗盤,洗碗及烘碗更縮短到短短五分鐘,既省時間又省水電。


 


獨居者用餐過後可立即清洗餐盤,不但方便又衛生,產品一上市即獲青睞。惠而浦也針對獨居代表性消費者研發一系列小家電,成功創造全新商機。


 


企業開發新產品,若能善用代表性消費者或顧客的概念,先辨識顧客需求中最重要的特性或屬性,以特定屬性將顧客區分為不同族群,找出每個族群的代表性消費者或顧客。再進一步模擬各種不同代表性消費者或顧客的使用情境,針對使用情境找出各階段中顧客最在意的因素,如提高便利性、增加生產力、降低使用障礙等,將能有系統找出潛在創新機會。


 


善用代表性消費者掌握顧客使用情境,讓創新由顧客需求出發,往往能系統性持續創造商機。


 


(作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長)


 


2008/11/21 經濟日報】

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