「以前行得通的，為什麼現在不管用了？」
最近，很多主管可能在心中這麼嘀咕。價格已經打了折，顧客沒反應；以前訂單豐收的商展，這回不管用……。
有沒有可能，問題不是出在這些做法，而是你的核心事業其實需要翻修了？隨著環境的變化，很多我們原來的假設已經過時。在這樣的時刻，我們可能需要思考改造核心事業，重新部署資源。
舉例來說，一九九九年，杜邦公司發現，在越來越大宗商品化的市場中，它的成長停滯，未來令人憂慮。因此，管理團隊訂定，推出不滿五年的產品必須創造三三％的營收，它把仍然賺錢的紡織事業獨立出去，並創造五個成長平台，跨足不確定性較高，但前景較佳的事業（見第274期第五八頁）。
決定核心事業是什麼，就等於決定了你的戰場在哪裡，以及如何在這個戰場上求勝。
吉列公司曾經把它的核心事業視為「商店付款櫃台的購買物品」，因此跨入電池、筆等事業，但這些業務和原來的核心產品刮鬍刀距離太遙遠，綜效不大，所以沒有成功。
因此，貝恩公司資深顧問指出，決定你的核心事業時，要具備兩個條件：第一、可複製性，你可以不斷地複製這個贏的要素，不斷成長；第二、要有彈性，在過程中，可以隨著環境變化微調（見第274期第七六頁）。
耐吉公司認定它的核心能力是：品牌管理、運動明星偶像化、研發、供應鏈管理。運用這個公式，耐吉成功把核心事業從慢跑鞋，擴展至排球、網球、籃球、足球等領域。
但千萬別誤會，翻修核心事業，並不是要去尋找看來比較sexy的事業，或者隔壁比較油綠的草地。有時公司要做的，反而是強化投資核心事業，或用不同方式做同樣的生意。
例如，二○○○年，雅芳公司的ＣＥＯ鍾彬嫻成功拯救公司，她拓展國際市場，擴大產品線，使年成長率提高到一○％以上。但故事不會停在一個地方。隨著國際市場逆轉，二○○五年，雅芳公司又成長趨緩，鍾彬嫻決定再次重新檢視她對事業的基本假設。
她形容：「我必須在星期五開除自己，到了下週一再重新聘請自己。」她認為各地市場偏好不同，因此把決策權下放給各地區，並拿掉組織的七個層級。
知名學者薩爾（Donald Sull）因此要求高階主管問自己：想像你現在重新投入這個事業，做法會有什麼不同？想像和現實的差距，正是你的事業過時的地方（見第274期第七○頁）。
看完這期雜誌後，星期五下班時，讓我們先fire自己吧！星期一再重新雇用一次。
「本文原載於6月號ＥＭＢＡ雜誌」
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