一個人的特質或一件物品的特性，如果能在大眾心中留下好印象，往往會影響對這個人或物其他方面的評價。這在管理學上被稱為「光環效應」，就品牌操作而言，發生此效應，將造成品牌良性的連鎖反應，但在人事管理上，如果管理者被光環效應所矇蔽，將造成組織上嚴重的傷害。
所謂的光環效應（Halo Effect）又被稱為暈輪效應、成見效應、光圈效應、日暈效應或以點概面效應，是由美國心理學家愛德華．李．桑代克（Edward Lee Thorndike）提出，指的是一種影響人際知覺的過程或結果。
簡單地說，有點類似「愛屋及烏」的觀念，當人或事散發出強烈知覺的品質或特點時，就會像月暈光環般向四周瀰漫與擴散。和光環效應相反的，則被稱為「惡魔效應」，即對人或物的某單一品質產生壞印象，將影響人們對於此人或物的其他品質評價降低。
光環效應有時會形成「以點概面」或「以偏概全」主觀印象，當效益發生在品牌操作上時，就成了相當好的連鎖反應。桑代克提出的光環效應，原本只是心理學法則，但逐漸被用在管理學、行銷學。
「光環效應放在品牌操作非常有效果。」中華網龍行銷協理陳誌敏認為，以運動品牌adidas為例，這個品牌在1936年奧運會大放異彩，當年品牌創辦人阿道夫．達斯勒（Adolf Dassler）突發奇想，製作了雙短跑釘鞋準備銷售，為了讓這雙特別的鞋能賣出好價錢，他把鞋子無償送給美國短跑名將歐文斯（Jesse Owens）穿，結果歐文斯連拿了四面金牌，也讓這雙新運動鞋暢銷全球，成為短跑運動員必備之物。
1954年世界盃足球賽，adidas推出可更換鞋底的足球鞋，決賽當天下大雨，穿著這雙新鞋的德國隊球員在場上健步如飛，首次登上世界冠軍寶座，新鞋又引起轟動，讓產品供不應求。
四屆後的世界盃足球賽，adidas又贊助了賽前傳出受傷訊息的德國足球先生烏韋．席勒（Uwe Seeler），這位足球先生上場後生龍活虎腳力遒勁，adidas品牌又身價倍增地與運動明星連在一起。
就是這三個光環，讓adidas運動鞋似乎與冠軍有密切地關係，穿上該品牌的球鞋似乎意味著能夠奪冠。
「即使adidas產品不一定在各種比賽中都能贏得好成績，但光環效應所帶來的主觀印象，的確容易改變大眾對人與物的品牌定位及好感。」不過陳誌敏也認為，品牌操作利用光環效應來強化品牌價值與認同，是件好事，但管理者在企業人事管理上，必須小心光環或惡魔效應出現。
「企業內部沒有完全無用處的人，但惡魔效應很可能造成管理者因成見問題而影響人力浪費；反之，光環效應也可能因為管理者不理性的人事決策，用錯人而造成企業傷害。」陳誌敏認為，容易被光環效應矇蔽的管理者，最後將造成組織成員無法各司其職的理想狀態，最後將形成工作量不平衡、人事獎勵不公平等組織變形傷害。
客觀地觀察員工的特質就是避免光環或惡魔效應的方式，但管理者畢竟是人，也有可能出現主觀認定及個人喜好的失誤，要避免傷害，應該多透過同仁間的建議與共同討論輔助，甚至是員工自我表現與闡述，來重新認定每位員工的優缺點甚至是功過。
【2011/01/28 經濟日報】
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