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Dear Wennie, 在業績檢討會議上，業務主管當眾拍桌、拒絕檢討，認為客服部門要求品質不佳的商家退出賣場，扼殺了他的績效。我應該下手處理，但公司股票上市在即，萬一他離開導致業績下滑，後果會非常嚴重。 ～Gary Dear Gary,

經理人的每一天，幾乎都在和「兩難」共處。

為什麼難？盤點起來，決策都有兩種效應：長期與短期。長期、短期都有利，或是長期、短期都有害，決定起來都不困難。但是，如果長期有利、但短期必須付出代價，或反之，短期奏效、但長期會讓組織受傷，我們就必須在承擔立即性困難或長期抗戰之間，進行痛苦的抉擇。

舉另一個兩難的案例。有一家績效向來優異的企業，採購主管偷偷兼營直銷副業，並要求供應商與同仁，都成為他的下線，還約定每月最少訂貨金額。不勝其擾的同仁私下舉報，因為當事人的先生就是王牌業務，上司權衡之後認為公司並沒有實際損失，又為避免業務跳槽敵營，決定保持緘默。沒多久，公司就開始爆發離職潮。

究竟要堅守團隊紀律與操守的原則？還是維持營收穩定，同時保護自己當下的績效？無論翻閱哪一本管理書籍，答案都會是長期比短期重要，就如同上一個例子，維持表面平靜的結果，終究還是帶來業績的流失。但是，在實務中多數的決定，都會向短期效果傾斜，例如，工作繁重需要人手、搶業績保護獲利等等。因為眼前的利益容易說服，近在眼前的痛苦則急於迴避，尤其愈是資源有限的組織，愈無法承擔短期利益受損的風險，更易於向短期妥協。

另一方面，許多組織成立夠久、也有若干基礎，卻仍然只看短利、常態性得過且過，原因就在於組織內部也許忙於存活、忙於成長，但對於哪些是組織長期利益的價值觀，卻從未建立強而有力的共同語言。於是，品質是對的，但爭取業績也沒錯；紀律操守是對的，人際和諧也沒錯。要不了太久，成員習慣於苟且，離卓越也就愈來愈遠。

如何脫離「兩難」？管理大師亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg）說：「有效的管理者既不是指揮，也不是木偶，他們即使受到牽制，依然努力掌控局面。」如何做到呢？「管理者會為自己創造一些義務，並從其他義務中受惠。」

創造哪些義務呢？我想，經理人的每一天，都要建立並累積避免向短期妥協的能力；經理人的每一天，都要強力地溝通長期利益的價值觀，建立起始終追求下一個卓越的企業文化。

用文化來「塑造」決策，讓決策成為水到渠成的共識。

～Wennie

林文玲 《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

【完整內容請見《經理人月刊》10月號】

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