隨著公司規模不斷擴大，新產品持續增加，同時因各產品的市場特性也不盡相同，使公司的經營管理日益複雜。為了更效益化經營和經驗傳承、高階經營管理分工及培植更多高階管理人才等目的，最近高階經營階層也重新做了一些調整。
最近正好有些國外雜誌報導幾個世界性公司的領導人，在此我要提出來與大家分享：三星CEO尹鍾龍認為，讓三星能夠繼續存在的原因是：隨時保持永遠的危機意識。這種高度的危機意識也成為三星公司文化的一部分。
微軟的蓋茲在公司成立的前十年也常說：微軟很有可能在兩周內倒閉。英特爾的葛洛夫說過：唯有偏執狂才得以生存。
IC設計公司，具有產品與科技不斷更新、市場環境及競爭動態改變的特性，看看過去幾年產品競爭的激烈情況，我的結論與三星CEO是一樣的，只有永保危機意識才是生存之道。我們每跨入一個新產品領域，就會碰到不同競爭者，原有的產品市場也隨時會有新的競爭者再加入，「時時保持危機意識，才是生存之道」，希望所有同仁時時警惕。
以創新聞名於世的蘋果電腦，執行長喬布斯在今年史丹佛大學畢業典禮的演說中，講了三個感人的故事後，給同學的建議是「Stay Hungry（求知若渴），Stay Foolish（虛心若愚）」，他所強調的就是持續學習。
像我們這樣的Fabless公司，有危機意識，就是願意去調整、改變、持續學習與繼續創新，如此面對競爭，才會有更好的產品與服務來競逐市場，這也是公司價值觀中所提到「學習與創新」的來源。
除了持續學習與創新外，面對未來的挑戰，我們應該有什麼樣的態度？在最近幾場《執行力》的讀書會中，大家都熱烈的討論到「Robust Dialogue（坦率對話）」及「Team Work（團隊合作）」。坦率對話的基礎在於組織中的同仁，都能夠實事求是、就事論事、開放坦誠直接有效的溝通、讓事實或問題立刻呈現，及以事實做為決策管理的依據。
團隊合作真正的意涵是在部門間的合作，團隊成員可以互相信任、互相負責、互相承諾、為共同的目標及成果而努力。團隊合作如果能建立在開放坦率對話的文化上，我相信我們一定可以發揮一加一大於二的加乘效果。最後，我還是要再次的提醒大家，創新思維、持續學習與團隊合作，這些價值文化是公司未來持續成長的基石，我們必須在日常工作中努力的實踐，讓這些價值基因自然而然地成為我們的工作文化。
回想2006年初…組織變革與國際化
2006年初剛好有一個機會到新加坡短暫停留，利用這個機會從國外觀察、檢視公司國際化的績效。成立於2004年的新加坡辦公室，到2006年初已有員工24人，分屬五個不同國籍，猶如一個小小的聯合國，座落在這個高度國際化的城市國家裡。
當初成立新加坡辦公室的目的並不單是成本因素，而是從技術人才取得、產品開發速度等多方思量，其中新加坡在對外經貿關係的戰略地理位置上有相當的方便性，如對中國大陸、東南亞、印度、甚至歐美專業人才的吸引力，而這也是當初的一個考量。
公司早期的成功來自於光儲存晶片，這個時期的產品以個人電腦的光碟機與家用數位影音光碟機為主，產品方向清楚，可以找到所需要的人才，只要作好產品開發及營運的執行即可。
在這之後，產品開發進入了無線手機與數位電視兩大平台，應用系統的複雜度大幅提升，不僅需要跨國合作開發，高階系統整合人才取得也面臨嚴重挑戰。
當公司進入自1997成立以來的第十個年頭，十年是人生的一個階段，對公司又何嘗不是如此。早期成立的事業部，面臨成熟市場的業績衰退， 亟需資源的重整和有效運用；新成立的事業部則面臨如何運用全球資源的考驗，如何在跨國合作下，快速推出具競爭力的產品。這些都指明了管理複雜度愈來愈高，對主管的全球化組織管理能力需求也愈來愈迫切。回想上次方針展開會議上，我曾提到葛洛夫說的：「一個公司業績成長的限制，是在公司裡個人能力的成長。」
在全球化的過程中，競爭者都是全球性的領導廠商，根據這樣的根本現實，彼得‧杜拉克說：「所有的機構都需要以全球性競爭力做為策略上的目標，並以世界頂尖同業的標準來衡量自己。」企業不能再以國家經濟和疆界來設定框架，必須以全球的產業和服務來界定他們的範圍，這也是我一再強調不要在國內比排名，要比就要比世界上最頂尖的公司，如果自我定位為地球村的一份子，不管總部設在那裡，都能運用全球資源，隨環境變化促使公司得以永續經營。
回想2007年初…尋找成長的新動力
2006年的目標與方針管理檢討剛剛完成，我們實施目標與方針管理的目的是：透過目標設定與過去的績效差異分析，提高未來公司經營管理的績效，另外也可以知道公司未來一年的目標、方策與挑戰，讓大家朝著共同的目標一起努力。2006年在全體員工的努力下，締造了不錯的業績，雖然營業基礎比較大，仍然比2005年成長了13%。但是，若相較於世界前十大晶片設計公司的平均成長率22%，我們需要加倍努力才能迎頭趕上。
深入思考、探究其中原因，我們的業績成長大部分來自尋找新產品，重頭逐漸建立一個產品線。相對於美國一些同業，採取併購方式，加以整合獲取更大成長，的確有待檢討改進之處。反觀美國同業投入新產品領域及新產品推出的速度與數量，確實比我們多、也比我們快。以上說明了公司未來管理複雜度愈來愈高，對主管的管理變革能力、全球化組織管理能力需求也愈來愈迫切。
有關公司未來的成長，以目前的規模，一個可行的中長期計畫，會是很重要的一件事。對於公司的未來三年的計畫應該用「更開放的頭腦，更敞開的心胸」，以有別過去的規劃模式，重新思考或者積極的尋找可能併購的機會，這是今年在高階經營團隊必須做的重要事項。這也是面對全球競爭之下，持續成長的有效方法之一。面對全球化布局及未來變革之需要，同時我也希望全體同仁，以當責不讓（Accountability）的態度參與未來挑戰與變革。
回想2008年初…核心競爭力精進
2007年對聯發科來說是變化比較大的一年，無論是在業績、產品市占率及併購都有不錯的成果：無線手機晶片在大陸市場迭創佳績，出貨量與市占率比2006年均有倍數成長，已成為全球手機晶片重要供應商之一。數位電視晶片方面，根據專業機構報告，已經成為世界第二大供應商，正在朝世界第一的目標穩步前進。GPS與不少手機周邊晶片，也都有所斬獲，這些都是未來的成長機會。
隨著數位電視與無線手機晶片的市場擴大，公司的產品都已獲得市場的領導地位，但產品的競爭是永無止境的，最近的檢討會議中，我特別強調提供Low Cost Solution的能力是公司最重要的核心競爭力。而Low Cost Solution需要更創新的系統架構、更先進的數位與類比電路設計以及更複雜的系統軟體來達成，絕非Low Technology。每個人對提供Low Cost Solution的能力定位之正確了解與持續精進，是公司過去成功及未來保持領先的關鍵。
ADI手機晶片併購案，在今年的1月11日已正式完成，隨著併購案的階段性完成，公司在全球布局、技術能力與客戶基礎上，競爭力都有顯著的提升。而今年公司所要面臨的調整與挑戰，除了因應市場競爭外，就是跨國併購後的企業文化、工作模式的整合。
隨著海外據點的增加，每一個人應該深入思考，如何定位自己的工作、行為以符合一個專業人員的標準？如何與不同經濟發展水平、不同文化語言地區的夥伴合作？每個人的基本知識、行為、語言溝通、做事方式要如何調整、充實才能與國際接軌？未來，國際化營運對每一個人都是一個自我學習與提升的機會，每個人都必須勇敢面對挑戰，積極參與。
留言列表
