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剛創立的公司往往和員工沒有溝通、思考上的距離，甚至可以面對面拍桌吵架、互搭肩膀鼓舞士氣，彼此沒有隔閡，意見能直達天聽；但隨著企業逐漸打下根基、受到外界肯定、組織成員擴張、內部成長茁壯，老闆也開始和員工慢慢拉開距離。

     

     預設自己的諫官

     人在困苦中都比較謙虛，得意就容易膨脹自己，這是人的通性。同樣地，我有時候也會聽到幾句好話就飄飄然，覺得自己很厲害，所以「向上管理」須在上位者還未膨脹自我之前，對自己、公司訂下章程規範，讓它成為約束的絆腳石、未來的教條和一種無形的牽制。

     若這些建言和阻礙能有效地制度化，變成公司的「憲法」，沒辦法隨意修正廢除，它就變成未來的「諫官」。

     這彷彿唐太宗和直言進諫的魏徵，當年唐太宗在宮內把玩他非常喜歡的「小鷂鷹」，見魏徵走來，情急之下把小鷂鷹藏到袖內，早已看到此景的魏徵故意不予理會，而是與他談論政事；當魏徵離去，小鷂鷹已經被悶死。正因為唐太宗有魏徵這個「諫官」在身邊，從此他不再玩鷂鷹，也不荒廢政務了。

     王品集團也制定「龜毛家族26條」，有超過半數條款都是對董事長權力的限制，像是上司不聽耳語，讓耳語文化在公司絕跡；上司不得接受下屬為其所辦的慶生活動；董事長的任何公事開銷，不得向公司請款等多項條款，都是避免我在日後做出不正確的判斷，未來這些規範也將登記至公司章程，成為高階主管的規範方針。

     不管在任何團體內都必須要有令人畏懼的主管、同事，讓他們變成一種無形的制衡力量，否則企業很容易無限制地擴張或走向衰敗；同樣地，我也畏懼中常會（王品集團核心高階主管所組成）的力量，只要他們不支持我的提案，那我做再多也是枉然。

     所以在提案新政策前，我會先詢問二代菁英們（中階主管，為未來中常會成員之人選）的意見，讓他們以無記名投票的方式表達己見，沒想到投票結果往往一面倒！例如，有一次我希望每個月開聯合月會的前半小時，可以讓總務處同仁為大家量血壓和體重，目的是讓大家不必花太多時間和額外費用，就能了解自身健康，沒想到投票結果只有一人贊成，幾乎全盤否決，讓我大感訝異，但這就是「向上管理」。

     

     向上管理評分制度

     另外，董事長的滿意度很重要，如果我自己沒有先被下屬打分數，那主管打員工的分數，他們也無法心服，因此我從2007年1月開始，每年讓中常會的股東為我這一年來的表現做各項考核，若總平均在70分以下，我就會立即辭去董事長一職。

     第一次的分數是86.57分，但半年後的分數卻下降，我就馬上對自己做出檢討，增加對集團的關懷度，今年初的分數也立即跳到89分。

     我常說「上司易瞞，同事難欺」，即使你平常打混摸魚能輕易瞞過上司的眼睛，卻能被同事看得一清二楚，所以現在王品集團每年以不記名的方式讓各店同事替主管打分數，計算出來的平均分數，連帶關係到主管們的考績和調度。

     另一方面，我今年特別請人資部門設計問卷，以執行、經營、服務態度等數字量化指標，讓中常會的股東替主管打分數，讓每位主管知道自己的優缺點，了解自己在集團內「支持度」的高低，繼續和明年的分數挑戰。

     這份問卷的公正性和採用度都非常高，我自己也必須步步為營，才能讓大家感覺到我對集團的貢獻度，相信這是「向上管理」最好的工具。

     但「向上管理」的前提是要有一個上司願意被你管理，我建議30世代的年輕朋友踏入職場前先選定行業，了解老闆後，再看公司的制度、福利；唯有跟著有自覺的上司，才有機會「向上管理」，為自己的工作經歷、知識和財富加分，而不是讓老闆來操控你的一切！