被譽為台灣零售教父的徐重仁，每日必看什麼資料？就連出差國外，也一定帶著小筆電，利用網路收信，隔天一定會回覆，並且批示密密麻麻的意見？答案是：員工的工作報表。
自從1986年開始獲利後，7-Eleven就像背了火箭般，一直維持高速成長。第一個1,000店花了17年才達到；第二個1,000店只花四年；第三個1,000店縮短為三年。4,000家的店數，在2005年就達到，只花了二年的時間。亮眼成績，來自於門市產品精品化。
精品化並非賣名牌精品，而是指為了滿足、甚至高過消費者的期待，讓消費者感動，從產品的內在（食材、風味、口味）到外在（包裝、容器、標籤、配件），都力求完美。例如：御便當包裝，從不透明改為透明，讓消費者看到裡面的食材，提高滿意度。
徐重仁能讓消費者每天來7-Eleven也不厭倦，時時創造新鮮事，日報表、周報表、月報表等情報資訊，是關鍵工具。
員工心聲 日報表露端倪
《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。
徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。
比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區，做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。
「換投手」 細節都在報表
徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。
有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。
徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。
他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。
靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。
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