八十三歲的王永慶，花了四十五分鐘，在炎炎烈日下跑完五千公尺。 人生之於他，是一場沒有終點的長跑。歷經投資環境惡化、接班布局生變，他挺直依舊，堅強依舊， 但他清瘦的身影，竟顯得有些單薄……。
今年農曆年前後，王永慶花了一個多星期，到全省台塑集團所屬一百多個工廠巡視一圈。這是他二十多年來第一次如此做。
今年三月二十九日，八十三歲的王永慶。在九點多的烈陽下，跑完五千公尺。四十五分鐘，比他去年多了三分鐘。雖然台塑一再宣稱，王永慶從此封鞋不跑，但是王永慶從來沒有正式承認，只說，如果明年身體情況許可，仍然會跑。
很多企業界人士表示，自己到了八十三歲，一定要安享晚年，不要再傷腦筋了，但是王永慶似乎還沒有這個打算。交棒、接棒，環保、爭地、多角化、國際化，戒急用忍，長子出走，女兒女婿分別站上指揮台，王永慶是什麼心情？
以刻苦勤勞取勝
八十三歲，他的紀律依舊。股東大會中，王永慶是台塑最早到的主管，向股東致意。去年由於石化原料價格下降，利潤轉薄，今年台塑員工仍將一本勤儉耐勞，增加競爭力。
在台塑運動會中，王永慶五分鐘的致辭，四分鐘講的也是中國人最值得珍視的美德——刻苦耐勞。
王永慶的第一家企業——米店，就以勤勞刻苦取勝。隔壁日本人開的米店下午五點鐘打烊，他晚上八點鐘才關門。日本人泡熱水澡，王永慶用冷水淋浴，「只為了省那三分錢，」他在一篇演講中提到，「但那三分錢可以買三斗米。」
他率領的五萬多員工承襲他的價值觀。在發光發熱的電子、半導體旁，台塑集團工作人員，沒有驟來的財富，也沒有精緻的語言，但有份鏗鏗鏘鏘的踏實。石化工業曾經帶領台灣創造平均一○％的經濟成長率，縱使現在，國民生產毛額的三分之一仍靠石化工業打基。「沒有石化業，哪來的高科技，」台塑總經理李志村忿忿不平地說。
在週休二日的今天，台塑主管星期六仍然上整天（非主管上半天）。台塑不給耀人的頭銜，六十歲還在做專員的人所在多是。南亞副總經理林振鈴經理做了十二年，當時他掌握近兩百億元的營業額，獲利率達四○％。他們全力為企業競爭力打拚，「很少看到有企業員工這麼忠心耿耿的，」日本三菱商社一位經理指出。
「你能怎麼說呢？跟他工作三十年，」一位曾為王永慶的英文祕書說：「跟自己父親相處都沒有這麼長！」
但民國七十年代中期開始，台灣社會開始劇變，服務業、金融業嶄露頭角，王永慶的價值觀不再是唯一的價值觀。甚至台塑內部也不夠認同，一向穩定的台塑人也開始外流。民國七十四年，他就已痛心於台灣社會失去勤儉美德，當時外匯只有現在的三分之一，「我們的國民賺錢只有先進國家的四分之一，但是花錢卻是別人的四倍，這對我們長久發展影響很大，」他說。
在某些方面，王永慶以堅持來對抗劇變，但很多方面，王永慶開始調整。事實上，今天的王永慶和十年前的王永慶，甚至五年前的王永慶已大不相同。他授權徹底，他放眼未來，除了台塑發展外，他更關心台灣的未來。
十年來，在美國加速投資，擴展台塑產業版圖，更使王永慶從本土企業家躍升為國際級企業家。德州在五年前，宣布五月的一天為王永慶日，並頒發勳章給王永慶。
來往太平洋兩岸間，觀察美國政治、經濟、社會，王永慶對台灣也愈發產生尖銳的急迫感。台塑在美國投資，只要經過政府核准，就不可能有變更地點、黑道勒索之事。企業因此可以安心發展營運，培養自身競爭力。從八年前的萬言書，到最近集結出版的《台灣活水》、《為台灣把脈》，都是他凌晨三點起床，振筆疾書寫成的。他對圍標、賭、吃檳榔，尤其深惡痛絕，加上垃圾問題，王永慶統稱為四劫，「有一劫，就足以亡國，」他重重地說。
甚至，王永慶的領導風格也在蛻變。一般人印象中的王永慶，鉅細靡遺、作風嚴厲，但事實上，王永慶近年來極為授權。六輕耗費三千億的世紀大投資，抽砂造陸，王永慶也只去過六輕四次，全部工程都由弟弟王永在負責。「和李登輝總統去過的次數一樣多，」麥寮副理吳欣哲形容王永慶到訪的次數說。
「我不必到現場，只要看報表就可以了，」王永慶坐在辦公室橢圓形沙發上說。在深咖啡色玻璃門後面的辦公室裡，王永慶有時還很清閒，對他看重的賓客，他甚至可以隨對方挑時間。王永慶過去心高氣傲，記者訪問，遇到不喜歡的問題，站起來就走，留下一臉錯愕的記者。
後王永慶時代？
現在，他了解媒體的重要。在爭取台塑縮短隔離水道縮減為一百公尺，王永慶親自為媒體做簡報，八十三歲的他，一站就是一個鐘頭，而且盡其所知，無所不答，不再動不動就大肆批評政府官員。
根據台塑屬下表示，王永慶已不復往日嚴厲，令台塑主管得胃潰瘍的午餐會報，幾乎已不主持。「他也願意對部屬教導更甚於責備，」一位管理人員指出。
今年過農曆年前後，王永慶到全省台塑集團一百多個工廠巡視一圈（二十來第一次），看到各工廠井然有序，5S做得很徹底，各工廠綠化更讓他滿意。王永慶回來後，也頻頻對來訪賓客誇獎，「他覺得比自己親自督陣來得放心，」一位高級主管說。「看起來，王永慶的人生哲學都有所改變了，」一家報社在專欄中寫到。
也許時日推移，磨平王永慶的堅硬稜角，也有人推測王永慶近年來勤練氣功和冥想，對他個性及關懷面頗有助益。他對台灣垃圾問題的急切，在訪談中，也屢屢談到上帝、上天，以及對子孫的責任，顯示他的關懷面已不只是企業的成功了。
對企業發展，他的眼光更放在未來。例如，王永慶這幾年對發展電動車極感興趣。他從美國請來專家，詳加詢問，在南亞設立電池事業部，請專人研究技術最難突破的電動車用電池，「他自己盯的專案，壓力最大，但也容易成功，」一位南亞專業經理人指出。
「領導人應該把七五％的時間放在想未來，」台積公司董事長張忠謀指出。
王永慶也開始展現極大的彈性。在台塑投入半導體初期，成立南亞科技時，王永慶堅持不能比照電子業給員工大量入股分紅。他認為此舉不但影響台塑其他關係企業的員工待遇結構，更會大量稀釋股本。但基於不如此做，很難吸收到良好人才，王永慶最後應允員工分紅入股制度。「這證明他雖已上八十，但仍然能改變，」一位台塑內部人士指出。
但是，王永慶意志再堅定，身體再硬朗，面對歲月，也無法抹去痕跡。決心與歲月爭勝的王永慶，必有諸多不甘，他不願談接班，不願談第二代。但他近年來，大幅擢升專業經理人，美國、大陸，廣布據點。縱有諸多不甘，「也看出他一步步在安排接班事宜。」一位台塑高階經理指出。
後王永慶時代，總有一天會到臨。
後王永慶又是什麼時代？會分崩離析嗎？會糾紛叢生嗎？還是一如往昔，紀律嚴整，目標一致，士氣高昂？
根據分析，後王永慶時代不會分崩離析，但會分而治之；制度超過人治的時代，也是專業經理人搭配第二代，同為台塑競爭力賣力的時代。「我一點都不擔心他們，看起來他（王永慶）很有譜，」政大教授司徒達賢說。分而治之，是指王永在及其第二代掌台化，王永慶太太李寶珠及女兒掌長庚系統。南亞系統目前還看不出由誰接班。
雖然是第二代，但台塑第二代，不管是兒子或女婿都要經過嚴格磨練。台塑家規極嚴，對子女嚴格。王永慶女兒王瑞華在美國已經管理二十億美元，從小，父親便規定她一星期要寫一封家書。兒子都是從基層做起，長子王文洋常常抱怨，當別家企業第二代都已升到總經理、董事長時，王文洋仍為南亞經理，王永慶的女婿更要經過嚴格考驗，他的女兒王瑞瑜的先生李宗昌任職台塑總管理處，每個星期三天頂著麥寮刺骨的厲風和烈陽，檢查工地，其他兩天往往又要去高雄，「每個地方都看得很仔細，記得詳詳細細，」一位許姓工作人員指出。
王永在對兒子也展現嚴格作風。他在接受訪問時指出，長子王文淵雖然已五十歲，但仍然需要歷練，尤其脾氣不夠好，更要會帶專業經理人的心，才能升總經理。次子王文潮三十五歲，任新設台塑石化協理，正跟著年齡長一倍、七十歲的台塑老臣副董事長王金樹學習，經營煉油公司。
家族與企業如何並興？
事實上，世界上大部份的企業，都是由家族控制經營的。甚至有些大企業，如杜邦就由家族控制經營了一百七十年；世界著名私人銀行羅斯察爾德也是家族企業。台塑企業由第二代掌理，已成定局，因此讓人疑慮台塑未來興衰。
企管大師彼得．杜拉克說，家族企業不一定淪入衰落命運。但是家族企業迫切需要擁有一套完全不同的規則，這些規則必須嚴格遵守，例如家族成員必須和雇用人員一樣能幹，才給予專業人才入股合夥，要保留某些高層位置給專業經理人，「只有家族企業服務於企業，企業與家族才能同時生存，並能得到發展，假如企業的營運是服務於家族，則將兩敗俱傷，」他說。
從這幾項規則看來，王永慶大部份的家族成員都能嚴守分際，但第三代、第四代呢？連王永慶都擔憂第三代沒有經過嚴格歷練，缺乏勤儉刻苦，會富不過三代。
很多台塑集團內部人士表示，將來台塑集團各企業董事長，可能由王永慶及王永在第二代，分別出任，應該不致鬩牆之爭，但是最令人擔憂的是，有沒有人能取代王永慶精神領袖的地位，他的剛毅、紀律（嚴以律己也嚴以律人）、刻苦、大手筆、追根究柢與貫徹始終。
在王永慶公開出現的場合中，有些人士觀察，他挺直依舊、堅強依舊，但在積極中，帶些落寞。他長子出走、生命有限，希望成就之事，幾乎無限。諸多構想、價值觀，在多元化的社會裡，都一口難敵萬心。甚至他最珍視的合理化，也遭到挑戰，一位台塑企業人指出：王永慶追求合理化，是不是已近吹毛求疵，「過分合理化，就是不合理。」
出處：天下雜誌 205期 1998/06
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