儘管台塑集團關係企業的性質和形態，與歐美日國家不同，但王永慶找到了適合台塑集團自己的生產方式，並始終注意如何改進它，這一點最重要。
在過去的幾十年當中，台灣經濟經歷了高速與低速兩個增長階段。這一轉變給一些大企業的經營模式，包括經營理念和生產方式，帶來了根本性變革。
豐田生產方式就是日本經濟從高速向低速增長轉變的產物。豐田早在1970年代初就開始投入鉅資於企業流程再造，放棄已遵循多年的大量生產作業形式，改以杜絕浪費和降低成本應對市場變化。
豐田的管理變革，可能與其所從事的汽車消費品產業密切相關，它強調「在必須的時間，僅按必須的數量，生產必須的產品」。
但與豐田不同的是，台塑集團的管理變革卻緊緊圍繞石化原料工業的產銷特性在進行。
長期以來，台塑集團堅持規模擴張、垂直整合、大量生產、多角化經營以及成本改善，其生產方式沒有像豐田那樣在一段時間內發生巨變，而是沿既有的軌道，穩步持續地向前推進，並最終發生了質的飛躍。
王永慶的經驗表明，台塑集團這種追求穩步持續推進的成長過程就是管理，其應對外在環境巨變的法寶在於產銷過程的實力，包含工程改善和技術革新在內，能夠憑藉推行合理化管理，不斷得到改進與增強。
合理化生產方式的基本工具是單元成本分析法。其基本做法大致分為五個步驟：
一是以石化工業的產業特性為前提，依據構成產品成本的最原始因素來發掘成本異常；
二是針對實際成本與標準成本之間的差異，沿生產線逐項作點的深入分析和持續改善；
三是若差異連續三個月為正值，則重新檢討並據以設定新目標；
四是若差異為負值，則不論時間長短，一律採專案方式立項改善並連續跟催改善結果，直至由負轉正為止；
五是由點及面，形成制度，如此周而復始，不斷追求效益提高與成本降低。
外界常說台塑集團的生產技術和管理經驗秘不可測，其實經驗總結起來只有一條：王永慶和他的員工發現異常並處理異常的幹勁和精神夠強。
相關文章推薦
留言列表
