六月十一日，台積電董事長張忠謀無預警地宣布回鍋兼任總執行長，將親手栽培的接班人蔡力行調任新事業組織總經理，引發震撼。
【文／吳泉源 清華大學科技與社會研究中心主任】
投資法人和輿論，普遍認為張忠謀此一人事安排匪夷所思，將台積電這家世界晶圓代工的龍頭、台灣過去幾十年來少數真正世界級的公司帶向一個不確定的未來。歷史上有些爭議性事件，往往具有指標意義，將人類社會生活一些重大、隱而不顯的問題前景化。張忠謀撤換蔡力行的風波，觸及了台灣公司治理、乃至產業、社會長遠發展的關鍵挑戰：什麼是領導能力（leadership）？台灣社會需要培養什麼樣領袖素質的人才?!
台大校長李嗣涔公務繁忙，忙到主持會議時中風昏倒。其他明星大學校長也好不到哪裡：有的一天到晚開會、心臟失律；更有校長「做到流汗，被嫌到流涎」，公文批到半夜兩三點，卻在連任投票 時被 教授否決。更糟的是，前後兩任總統，似乎永遠在選舉，整天趕場作秀，一坐下就打瞌睡，從來不曾清楚闡述治國方針與願景；最高行政首長，不停震怒發飆，對公共工程的品質與進度卻無可奈何！
台灣從上到下，從總統府到社團組織，都存在領導能力的危機！
全球最有影響力的民生用品製造商寶僑公司（Procter＆Gamble），前任執行長拉弗雷（A. G. Lafley）（ 七月一日 已升董事長）在五月號的《哈佛商業評論》上發表一篇鏗鏘有力的文章「只有ＣＥＯ能做的事」。據說，這也是張忠謀在撤換蔡力行後，傳給台積電同仁的「參考文章」，背後深意不言而喻，也值得所有志在鴻鵠的人細細品味。
拉弗雷借用彼得杜拉克的名語「我們不能駕馭變遷，我們只能走到變遷之前，」強調在變動不羈的環境中，公司執行長（ＣＥＯ）最重要的工作，就是連結內與外（linking the outside to the inside）。這個工作只有ＣＥＯ可以做，因為其他人的任務都是狹義、明確聚焦，而且多半是單一方向。ＣＥＯ的高度使其能夠看到別人所不能察覺的機會，做出別人無法下的判斷與決定。因此，ＣＥＯ必須為公司的表現與結果負起責任，不只按照公司的目標，而且包括來自外部各式各樣利害關係人的尺度與標準。這也是ＣＥＯ無可逃避的工作，因為組織的永續成長是ＣＥＯ的責任與歷史功過，而眼光過度向內，則是永續成長的大敵。
如果ＣＥＯ最重要的角色是連結內與外，具體要做的事有哪些？
第一，不斷界定並詮釋有意義的外部。公司常常在多年的成功或因循之餘，忘記組織存在的目的和意義，忘掉客戶的需求與權益，或是忽略供應商、零售商、投資者、與股民心之所繫。
第二，不斷反省「我們從事的行業是什麼，不是什麼」。ＣＥＯ要判斷公司具有競爭力的場域，決定哪些是可以勝出、哪些是不擅長的範疇，採取相對應的擴張與撤退方案，就像栽培花木一樣，需要不斷地修剪與除草！
第三，平衡眼前的獲利與投資未來。平衡「短期明確的獲利」與「投資未知與不確定的未來」，不是基於事實的決策，而是判斷力，既是科學也是藝術，更是ＣＥＯ最具風險的抉擇。拉弗雷建議，初試啼聲的ＣＥＯ通常欠缺這樣的經驗，最好慎重面對以下幾個重要抉擇，方能達成此一平衡。包括，（一）界定務實的成長目標，才不會為了成就不切實際的短程目標，犧牲投資長程的發展；（二）採取彈性編列預算的過程，使得公司可以完成短程目標、投資並規畫中程項目、明智地下注長程的標的；（三）調配人力資源，兼顧眼前與未來的挑戰：有領導力的ＣＥＯ要找尋並培養優秀的人才，按照「機會」而非「問題」進行調配，讓人才擺在最能發揮所長的位置上。
第四，形塑組織的價值與標準。ＣＥＯ必須不斷依照外部環境的變動，詮釋組織的價值，界定行事標準。
這些發人深省的提醒，是否解釋了台積電戲劇性的人事大地震，尤其是蔡力行可能犯下的錯誤，外人無從得知。張忠謀老帥親征，對其領導能力的歷史定位，同樣也是一大考驗。至少，比起同時間上演的那些爭奪遺產的豪門恩怨、或是掏空資產的紈A子弟無恥的低落行徑，台積電的董事會及相關利害關係人，在金融海嘯所造成的產業波動與困頓時刻，用大膽的人事調整案向社會宣告，他（她）們勇於面對台灣公司治理與社會發展的深刻挑戰！
張忠謀這位開創世界專業晶圓代工模式的企業家，當然有其無情、執著（ego）與人性面，他在高齡人生階段所做的這項賭注，可能為台灣的企業樹立一個新典範，也有可能證明是一項歷史的錯誤。不過，看起來，這應該是一手創立這家世界級公司的創辦人，在交棒之前，為他一路肯定、栽培的接班人所上的最後一堂課，就像博士論文口試時，指導教授與口試委員給準博士講的一句話：「過了這一關，以後就沒有人可以為難你了！」
【完整內容請見《財訊》329期】
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