前身為軍公教福利中心的全聯社，自從董事長林敏雄接手後，短短13年，從店數只有68家的零售通路，快速成長近十倍，日前已經突破600店。林敏雄說，全聯社的成功秘訣，除了商品實在真便宜，靠得就是一群死忠幹部的熱忱。
笑起來像彌勒佛，但做起生意「殺很大」的林敏雄，身兼元利建設、華泰銀行以及全聯社的董事長。事業版圖有最昂貴的房地產，也有號稱「低價天王」的全聯社，落差非常大。林敏雄說：「做人總要做些會讓人留戀、讓人家好探聽的事情。」
做大規模 打響品牌
事業集團中，林敏雄最得意的就是，「全聯社的品牌，給我做了起來」。
會從房地產跨入零售通路，林敏雄說都是「誤打誤撞」。全聯社的前身是「中華民國合作社聯合社」，也就是所謂的軍公教福利中心，林敏雄當初是在「三個加起來超過200歲的主席」請託下，接下前景極不看好的軍公教福利中心，而當初所下的承諾，包括不裁員以及穩定物價。
全聯社的壯大，除了不斷展店，也併購了其他小型超市，但在併購的過程中，林敏雄從不裁員，並且投入大量的教育訓練費用，積極培養人才。
升遷暢通 離職率低
因而，全聯社九成以上的高級主管，都是以前軍公教福利中心留下的「老人」。由於不斷拓點，員工從最早的1,000多人，快速成長到7,500多人，人才的升遷管道非常暢通，因此離職率甚低。
林敏雄說，全聯社店經理以上的幹部，可說是零離職率，加上基層員工，離職率也不到3%。這在人員高流動的零售通路，可說是異數中的異數。
當初承諾的穩定物價，全聯社也發揮到極致。林敏雄說，全聯社95%的商品，都比別的通路更便宜。總的說來，一般商品大概便宜一成到兩成，強項商品最多可以便宜到四成。
為什麼商品價格可以殺這麼大？林敏雄說，全聯社的商品再怎麼壓低，都一定會讓廠商賺錢，因此不跟廠商拿上架費，貨款直接「現金」匯款，只拜託廠商可以拿出最便宜的價格，讓消費者買到價廉物美的商品，大家一起為唯一的本土民生消費零售通路打拚。
台灣的民生消費通路，幾乎都是外商的天下，全聯社是唯一的本土品牌。林敏雄說，全聯社沒有國外的know-how，堅持走自己的路，這條路就是低價策略、不斷展店。
林敏雄說，全聯社的淨利不到2%，而市場上「不想賺錢的人最大」。他說這種低毛利的「零售生意」，拚得是永續經營的決心，不看長遠根本走不下去，做生意「如果眼光那麼小，乾脆不要做了」。
現金付款 免上架費
對零售通路來說，如果規模沒有大到一定的程度，那就會愈做愈小。林敏雄說，如果一直想要賺錢，品牌一定做不大，如果先不要考慮賺錢，先拚出經濟規模，品牌就會愈來愈大，這時錢也就跟著來了。
花了13年的時間，全聯社現在已經穩坐台灣超市龍頭，日前在金門開了第600家店，未來三年內要開到800家的規模。
現在的全聯社，已經不再是從前那個「找不到」、「沒聽過」的零售通路。目前全聯社不論是店數和營業額，都是業界第一。全聯福利卡的發卡量將近600萬張，幾乎占了全台七成五的家戶數，活卡率維持在八成。
以現在盛產的珍珠芭樂來說，全聯社月銷120萬到160萬顆，這是台灣60甲地（約25個中正紀念堂大）的農民心血，熱銷的萬巒豬耳絲，月賣16萬盒，約需5萬2,000頭豬。不論產或銷，全聯社都達到照顧廠商、照顧農民的初衷。
【2011/08/08 經濟日報】
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