得第一，在公營時代對台灣人壽是遙不可及的夢想，既不需要，也無關緊要；民營化後，得第一成為台壽不被市場洪流淹沒的護身符。朱炳昱是讓台壽連續五年獲利能力蟬聯金融保險業第一名，每股稅後盈餘維持在新台幣四塊的關鍵人物。他如何讓台灣人壽跳起鏗鏘有力的踢踏舞？第一步揮動改革的大斧；第二步吶喊創新思維。
2004年全球最具規模的巡迴舞團「舞王」(Lord of the Dance)首度登台亮相。上演的同名戲碼舞王是由麥可．佛萊利(Michael Flatley)編導並集結一流舞者的愛爾蘭踢踏舞劇。演出時，吸引了台灣上千的舞迷們忘我地沈醉於台上力與美的完美演出。上千名的觀眾中，台灣人壽董事長朱炳昱也是其中之一，更是鼓掌最熱烈的觀眾。原因不為別的，麥可以不屈不撓的意志力以及實現夢想的堅持，最終成為超級明星。他的故事在不同環境給予那些在邁向成功之路途中遭遇阻礙與挑戰的人們最大的鼓舞。
在台灣，朱炳昱心有戚戚焉。成立近半世紀，曾被同業形容為毫無生命活力的企業，其業務員更被譏諷為「祖先有保佑」可以坐享其成（台壽業務多仰賴公部門）的台灣人壽，在他銳意啟動組織變革之下，舞動企業新旋律。連續五年獲利能力蟬聯金融保險業第一名，每股稅後盈餘維持在新台幣四元，讓台壽「天天都是賺錢天」。搭配著傲人成績的「得第一」新廣告，以「台灣阿龍」為吉祥物，天天在電視螢光幕前，踩著活潑的舞步，唱著卡哇伊的歌聲放送，成功塑造台壽的年輕品牌形象。
朱炳昱喜歡引用麥可的經典名句：「世上所有的人都會告訴你『這不可能做到的！』每當我聽到這句話，我就知道我接近成功了。」
這一刻，成功是如此靠攏於台灣人壽，親近於朱炳昱。
• 入主 急流勇退轉戰壽險業
民國70年代台灣正處於所謂「錢多到淹腳目」盛況，最具指標性象徵就是房地產產業。放眼望去，東邊鋼骨結構氣派大樓轟的一聲平地起，西邊雕樑畫棟精緻別墅好整以暇待價而沽。念建築的朱炳昱躬逢其時，見證了房地產的起飛期。以其所創立的龍邦建設更在中部黃金地段的綠園道地區，因率先採用鋼骨結構興建超高大樓而名噪一時。惜好景不長，民國80年代，股市從萬點重重摔下，市場上資金緊縮，房地產則首當其衝，陷入了「眼見它起高樓，眼見它樓塌了」的低迷行情。
民國82年，朱炳昱評估房地產產業已經是強弩之末，於是，停止了手邊正在進行的土地購置動作，並積極將現有餘屋出清。這時的急流勇退不僅讓朱炳昱避免落入如後來同業千金散去的命運，更讓他在極思轉型之際，掌握更多籌碼，創造出更多的可能性，台灣人壽即是萬中選一的可能。
民國85年，龍邦集團因資產處置得宜而持有大量現金，興起了成立工業銀行的念頭，但是經過評估後發覺若要獲利需以時間換取才行。適逢如台灣人壽、台灣土地開發公司、三商銀、台產等省營事業逐漸朝向民營化。朱炳昱因緣際會透過朋友的牽線，將轉型的目標鎖定於獲利潛力較高的台灣人壽，以子公司的名義收購股票，一躍成為最大股東。「台灣人壽的前身是日本十四家壽險公司在台灣成立的分社，二次大戰後，壽險商社撤回日本，由政府接受原本的壽險分社再重組即是台灣人壽。成立於民國36年的台灣人壽最主要目的，即為繼續服務日據時代投保的台灣民眾，直至今日，擁有眾多高齡化的保戶、公司歷史悠久是外界存在的既定印象。」說起話來慢條斯理，一派文人風範的朱炳昱宛如學者般娓娓道來企業的歷史。
• 離譜? 上班等下班敲鐘心態
民國88年，朱炳昱正式擔任台灣人壽董事長一職，這一接手，他才發覺組織內人員普遍的公務員敲鐘心態，老鼠會形式的獎金制度竟然也是「一路走來，始終如一」，與台壽悠久企業歷史形成諷刺的對比。
「台壽的員工在民營化後，依舊抱持著上班等下班，年年等退休的心態。」朱炳昱舉例說道，現任資產管理總經理林欽淼是當初龍邦集團最早派駐台灣人壽的員工，那時候，只要一到下午五點半，工友就會大剌剌地催他下班，因為他不下班，工友就不能準時下班。再者，五點半時間一到，公司電話會被以節約能源的名義切斷不能使用，有需求的保戶只有明日請早。又如，資深的經理人還會登高一呼，三五成群地在上班時間安排上海浴、打麻將的休閒娛樂。「當時若要開會必須趕在下午四點以前，否則不免上演等無人的戲碼，好不容易人到了要開會了，這些主管竟然也能毫不遮掩地打瞌睡。」朱炳昱說起五年前入主台壽時員工的離譜現象，印象猶深，宛如昨日之事。
員工公務員心態表現出的離譜行徑是個問題；老鼠會形式的獎金制度更是菁英流失的根源。朱炳昱說，過往台灣人壽的業務獎金制度獨厚高階主管，他們可以坐享其成等著分比同業高五至六倍的酬勞，而第一線的實際作戰的基層員工底薪既低獎金也分得少，再加上升遷是以年資為考量，因此，業務員不是在外面被市場競爭打敗，而是被內部制度瓦解了努力工作的信心。「打字的資深歐巴桑月薪可以達新台幣七萬元，大學畢業的新進員工薪水卻不過區區新台幣二萬八千元，如此，有能力的員工對企業怎麼會有忠誠度？」說起這話時，他臉上還不由流露出一絲慍氣。
他又說：「既往在省政府的保護傘下，即便是保守僵化的組織，員工依舊可以得到庇蔭，民營化之後市場競爭是無情的，尋求組織再造是必定要走的一條路。」朱炳昱這話說得絕決，而一場變革磨難正撲天蓋地朝他而來。
• 堅持 銳意改革不畏怪力亂神
台灣人壽組織變革的第一步，是開壽險業先例把「保險本業」與「資產管理」兩塊區分開來。前者為透過保險商品規劃，把保費帶進來；後者則是要像滾雪球般，負責把保戶所繳的保費價值倍增。過去，體質不錯的台灣人壽將56％的資金放在定存，雖不失為固本的做法，其效益卻無法累加增值。朱炳昱接手後，將財務部門擴大為資產管理處，並把部門執掌做了更細緻的規劃。諸如專責股票基金投資的證券投資部及研究部；負責創投與未上市投資的專案投資部；處理消費性房屋貸款、有價證券質押等的放款部，靈活運用資產投資，擴大價值。如今，台壽資產放在定存方面比例降低至6％，將絕大多數資金主力放在特別股、公債、國外投資、創投、股票的投資上。「我們擬定資產管理策略，是促成台壽在投資績效上表現亮麗的關鍵因素。」朱炳昱說。
而最費心思的部分是因應新的組織架構，將所有人員重新佈建。在公營階段，台壽員工多是經由高普考進入公司，也算是網羅了一流優秀人才。只是，時間一久，員工長期處於安逸環境，組織也逐漸流於散漫、缺乏制度，當朱炳昱領導的新團隊進行銳意改革，擁有一定的勢力與背景的高階主管者，檯面上假意配合，私底下交頭接耳散發不實謠言，組織小團體抗爭，更又甚者，會顯示出一付「你能奈我何」的倨傲態度。
尤其在推動降低高階主管獎金比例，提高業務員的底薪以及增加約15至20％的獎金比例，推行個人戶頭避免獎金折損等所謂「三七五減租」的獎金制度後，影響既得利益者的權益，更產生一波波大幅度新舊勢力對立。
朱炳昱接招的方式是以堅持為信念，發動一場寧靜革命。入主台壽五年，有長達三年時間他都將心力花在整頓人事問題，朱炳昱讓對變革適應不良的良善員工，協助他們轉任其餘公部門就職；但面對惡意攻訐的頑劣員工，他則是手起刀落毫不留情地除之後快，被他毅然換掉的主管達二十五位之多。改革所招來的是人身攻擊的黑函源源不絕流向財政部，電話恐嚇亦時有所聞，影響所及就連財政部主管都親自來電關切，「甚至，某些抗爭的員工還意圖搬出神鬼論，指天說地的譏諷我所推動的組織變革，連神明也不贊成，更不會成功。」他露出好笑又好氣的神情說道。
棘手的人事整頓問題告一段落後，他將改革主軸回歸於管理制度化，組織靈活化。由於地利之便，龍邦與台壽也投資不少科技產業，他特別服膺經營績效分紅制度以及內部創業制度，對於表現出色的員工，給予額外的工作績效獎金，更依據考核的結果提供員工分紅，他說：「2004年扣除成本，我們提撥約新台幣上億元作為員工績效分紅獎金。」他更樂意讓員工在經營主軸下，跳脫慣性思考勇於創業，由公司提供最佳奧援。而針對改革或整頓的工作，則採取矩陣組織，以副總或經理級擔任臨時任務編組領導者，指揮跨部門同仁，共同解決問題，完成目標。一旦達到預定績效，則另行給予實質的獎勵。種種措施，意在打破同仁既往吃大鍋飯的陋習。「公營時代，台壽一年營收約為新台幣二億元，現在，同樣的員工人數卻可以創造出一年新台幣六百億元的營收，盈餘也能有二十億元。」他說這話的神氣，連在旁的公關經理也連連稱是。
• 無框 柔軟身段打破制式框框
朱炳昱予人的第一印象宛如學者，說起話來慢條斯理，很難與財大氣粗的營建商人聯想在一起。
在斯文的外表下，他也是點子王，台灣人壽許多「花招」是出自於他的Idea。2004年高峰表揚大會，朱炳昱突發奇想率一級主管身穿羅馬戰袍，上台為會長及副會長提供時下最流行的「腳底按摩」來表揚優秀傑出的展業同仁。此外，為激勵士氣扮夏威夷姑娘大跳草裙舞、扮聖誕老公公娛樂員工也是常有之事。朱炳昱在內部提倡「每人一建議」及「提案制度」，讓員工針對公司不合時宜的制度或突發的問題，動動腦集思廣益尋求改善之道。
在管理風格上，朱炳昱也有著階段性的改變。啟動變革時的他，是董事長兼總經理，集所有權力於一身，任何事都親力親為，例如，過去投資金融機構的經驗讓其對數字特別敏感，有一次他發現公司印製公司產品的DM的費用偏高，下令由總公司統一發包，當下為公司節省一大筆成本。又如，他會花很多時間面試新人，親自坐鎮客服中心……。因此，每當夜幕低垂時分，他辦公室的燈火依舊通明。他自我調侃地比喻：「我比動物園的猴子還遭，每天活動範圍很少超過 五十公尺 ，不是辦公室就是會議室。」銳意革新的成效顯現之後，他卸下身上的重擔，建立起雙總經理制，將權力下放至專業經理人手中，並且將決策方式改為集體參與的模式，充分授權各部主管。
• 未竟 三方向五目標同志仍需努力
而現在，台灣人壽已經創造連續五年獲利能力居金融保險業之冠，每股稅後盈餘維持在四元等等領先同業的佳績，是否意味著可以悠哉地享受成果？朱炳昱並不做如是想，他流利地回答這早已在心中反覆千萬次的答案。「未來五年，我們要創造資產成長一倍，營收一倍。」
換言之，台灣人壽發展政策以「一、二、三、四、五」政策為主軸：一是指商品研發創新能力業界第一；二是指民國95年底業績倍增；三是指至民國95年底外勤實動人力（展業及收展）成長三倍；四是指每年的每股稅後盈餘達四元以上；五是指至民國95年底初年度保費收入市占率達５％以上。
搭配著終極目標，朱炳昱如傳教士般不厭其煩地解說三大核心思想：「擴大組織經營規模、建立有價資產、提升IT運用效能。」尤其是資訊系統佈建上積極推動第三代以顧客為主體的資訊平台，讓客戶在電腦桌前就能解決所有攸關保險的事。「當然，這需要大家建立共識，一起努力才能達到。」他說。
問起入主台壽五年時間心境轉折，營建業出身的朱炳昱，以打掃房子為比喻：「剛處理人事問題，就像打掃一間充滿灰塵的房子，好不容易將房子打掃乾淨了，卻也惹得一身塵埃，若不是我本人行得正，結果真不可同日而語。」他輕描淡寫地聳聳肩說道，但旋即又振奮地說：「做保險要保守，鎮日在數字中打滾，剛好我膽子小不喜歡像建築般豪賭的產業，又對數字夠敏感，壽險業就是服務產業，我也喜歡服務人群，仔細想想我還蠻適合做壽險業。」他以爽朗的笑聲，為此次的專訪畫下句點。
台上舞者在汗水淋漓中完美地劃下句點，為其演出再添一筆光榮紀錄；台下由朱炳昱領銜演出的台灣人壽民營化變革戲碼，在企業經營舞台上，同樣也贏得熱烈的掌聲。
天天得第一的新思維
當計程車緩緩接近台灣人壽位於許昌街大樓時，坦白說，看來歷史久遠的灰濛濛大樓與一旁簇新的大樓一比頓時失色不少。搭乘電梯至辦公室迎面而來卻是煥然一新的迥異感覺。
最引人注目的是高掛牆上正紅色台壽LOGO，根據朱炳昱表示，舊有的LOGO讓人覺得保守與老化，他認為LOGO是企業的精神象徵，尤其是推動組織變革時，簇新有意涵的圖騰可以帶領團隊走向一個真正民營化的境界，因此，即便是不少老員工堅持不應該修改LOGO，他卻獨排眾議，堅決非修正不可。相同情況，也發生在老舊的辦公室，過去台壽的辦公室充斥著老舊布沙發、桌椅，在啟動組織變革後，耗費鉅資重新裝潢，象徵著變革的決心。
朱炳昱破舊饒富意義，創新的行銷思維也令人折服。以近來電視螢光幕前曝光率極高的台灣阿龍。從琅琅上口的主題曲，阿龍可愛的玩偶造型，成功將得第一的企業深植於消費心中就是明顯的例子。
在商品開發上，成立商品研發部和投資型商品部，並且匠心獨具地打造一間充滿創意的辦公環境，讓員工可以設計出更符合保戶的商品。更甚者，在行銷通路上，陸續成立傳統部隊、團保部隊、收展部隊、銀保部隊、經代部隊等，以多元化行銷通路的佈局，為台壽創造300％成長幅度。朱炳昱指出，現代壽險業經營的目標是追求有價值的業務，亦即創造現在及未來價值的最大化。台壽將持續為顧客提供「價值行銷」的優質服務體驗。
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