就像走到一道高聳的圍牆，你知道牆後有寶藏，但就是無法跨越，統一超商總經理徐重仁、王品集團董事長戴勝益所建造出的服務王國，幾乎包辦台灣人生活大小事，也幾乎讓每個台灣人都很難不成為他們的消費者，徐戴障礙如何拉出差異，如何讓人甘願買單？
背著輕便背包、身套著白色Polo衫和黑色牛仔褲的王品集團董事長戴勝益腳步輕盈、滿臉笑容的踏進王品光復南店。
他左顧右盼，不時停下腳步和客人致意，問餐點滿不滿意、今天為什麼來？放下背包還沒喘口氣，又趕著去和廚房、外場同仁打招呼。
在台灣，你很難沒做過王品集團的消費者。去年營收達七十億、預計明年股票上市的王品集團，旗下有十個餐飲品牌。從西式牛排、日式燒烤、火鍋、炸豬排、鐵板燒、到創意蔬食，都建立灘頭堡，進攻從家庭、年輕人、都會女性等不同族群的消費者。
在台灣，光一個月就有一百二十萬人在王品相關品牌消費。換句話說，一個月內，每二十個台灣人，就有一個人到王品家族用過餐。
除了傳統中式餐飲，戴勝益旗下的餐廳一字排開，似乎已經連成一堵難以超越的競爭高牆。
為什麼永遠沒有打折？
好吃，是餐飲成功的第一關，食材是關鍵。
戴勝益除了要求廚師要做出讓顧客喊出「哇！菜那麼漂亮」和「哇！好好吃，捨不得吞下去」的餐點外，還要求讓客人感覺物超所值。他們每個產品都先請兩百個人試吃，填問這套餐該值多少錢？然後就依調查結果打七折定價。
「為什麼我們永遠沒有打折，因為已經切到最低價，」戴勝益說，「讓競爭對手進不來。」
要能作到如此，王品有集團龐大的規模經濟作支撐。食材一般佔餐飲成本三成，王品集體採購、拆分使用，以壓低成本。例如一條魚，魚身給王品使用；魚頭又可以給「聚」作魚頭鍋。而在需求更大的牛肉上，王品單一集團的台灣進口量已是第二名。其他餐廳採購量有限，很難有同樣的成本。
一個月累積八十四萬張顧客意見
當單家走向連鎖，最怕就是經驗有落差，特別是倚賴手感烹調的餐飲，和充滿人與人互動的餐飲服務，最擔心無法控管、品質不一。
服務業許多流程、現場都仰賴個人判斷，很難傳授經驗。王品下足功夫，記錄所有流程細節、徹底落實在每個人的培訓上。
例如，王品建立七大服務指標、設計二○六個學分教育訓練，工作站觀察檢查表（ＳＯＣ），更是扎實而有計劃，舉例來說，王品牛排的廚藝，就有五十個SOC，包括醬汁的熬煮、配菜的裝飾、烘烤、調理的方式等。就有四十五本教育訓練手冊，每本至少一百四十頁以上。
最好的品管人員，就是王品廣大的顧客。每個月，王品從各店累計收到的顧客意見調查表約八十四萬張，一部發財車裝得滿滿的才載得動。總部的三個小姐專門負責處理這些表格，輸入電腦，列出成績，提供給各品牌檢討、比較、改進。
這是一個人性的行業
服務業畢竟不是生產線，重要的是人與人互動的溫度。對戴勝益來說，在標準化系統化之上、在品牌擴張策略之上，更重要的，是背後的企業文化：先有滿意的員工，才會有滿意的客人。
「你罵他一下，他不高興就給客人多加一點鹽巴報復你，」向來幽默的戴勝益舉例說，「這是一個人性的行業。」
王品努力創建一個有家庭感的企業。除了連工讀生都能分紅等物質鼓勵、照顧外，也落實家人般的關懷與信任。如任何場域都堅持不裝監視器，也不派遣神秘客，對員工絕對信任。集團內部還設有「電子秘書系統」，所有同仁和他的家屬的婚喪喜慶、意外狀況，全公司都會知道，會立即發動祝福或是協助。
王品在大陸也已有四十一家店，今年九月，第一家陶板屋將在泰國開出，逐步實現二○二○營業額四百億、兩岸一哥的目標。
「我不認為王品現在的門檻很高，」戴勝益搖搖頭說，愈來愈多大企業、有志之士要投入餐飲，王品要有危機意識。「我們一定要做更多，讓大家無法一蹴可幾。」（天下記者謝明玲採訪報導）
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