到王品吃牛排，不滿意，服務員二話不說，立刻幫你再換一份。 吃牛排，不再是單純的交易，而是人與人之間的互信。為什麼董事長戴勝益獲得服務業的「許文龍」稱號？ 他又訂出什麼「龜毛」家規？
信任是不會消耗殆盡，而是愈用愈多的資源，但是管理階層必須先付出一個「關鍵數量」，才有利於推動信任文化……
～德國管理學家萊納德
母親節前夕，陶板屋餐廳客人滿座，服務小姐仍然輕聲細語，端茶送餐，一個二十歲女孩，隨手指著對面媽媽盤裡的肋排說，「為什麼我的肋排比她小，」服務生馬上問她，是否願意換一個，不到十分鐘，服務生已經端來一盤新肋排。
「不是蓋的，這麼容易就換，」一位聽過王品集團董事長戴勝益演講的人說。
開餐廳，看起來很容易，但是王品集團董事長戴勝益，經營的認真度不下於台積電董事長張忠謀。「顧客是我們恩人，員工是我們家人，」他說。
台北街頭，你可以看到戴勝益經常背著黑背包，輕裝便履，巡訪店家，一方面去自己餐廳，給員工打氣，另方面，他規定自己每天要走到一萬步，配在身上，隨時閃著紅光數字的計步器，忠實記錄他是否遵守自己規定。
聽起來簡單的企業文化簡單，執行起來，卻縝密嚴謹。顧客和服務人員相互依存
戴勝益十餘年前，脫離哥哥戴勝通的三勝製帽，自立門戶開餐廳，「在強人手下，你永遠不知道自己潛能有多少，」他一字一字地說。元智大學管理學院教授許士軍說，去餐廳，在台灣，已經不是交易（例如不是只去吃一塊牛排），而是人與人之間感情的互動，也就是顧客享受侍者的服務，侍者享受顧客給的掌聲，顧客和服務人員相互依存。因此贏取這兩者的信任同樣重要，還要加上社會的信任。
去年，新聞界揭露很多餐廳用組合牛肉做牛排，很多牛排餐廳當日就門前車馬稀，但王品集團馬上召開記者會，邀請一百多位記者，親自去看他們的牛肉篩選，處理細節，沒有組合牛肉（但是把牛排中間的筋剔去，方便顧客，現在已不剔筋，是戴勝通最快時間危機處理。）
成立十五年，王品集團營業額已達二十一億元，居《天下雜誌》五百大服務業第三五六名，獲利率達一○％。去年得到國家品質獎第十名，《天下雜誌》卓越服務獎入圍，都是唯一餐飲業獲選。正往二○一○年，營業額新台幣一百億元的目標前進。
但是他每星期只工作四天，其他時間都在爬山、出國、吃餐廳，所以他有服務業的「許文龍」之稱。
在遊山玩水之際，戴勝益構思贏取顧客和員工信心祕訣。他訂出「龜毛」家族家規。
家規的確龜毛，例如開會遲到，每分鐘罰一百元。沒有交際費。
為了提倡簡樸生活，購車總價不超出一百萬元。董事長的任何公事開銷，一律自己墊付。
「很多規矩其實是在限制我自己，」他說。
有界線的信任，才能造成長遠的信任。
但是到王品連鎖餐廳（西堤牛排、聚、原燒）吃飯的客人，卻沒有限制，每桌都有意見表，可以回答滿意和不滿意的地方，如果埋怨還意猶未盡，還可以打0800071198專用電話，王品雇用的接線生只負責記錄，立即打入電腦，不會回嘴辯解。「你不能給顧客造成二度傷害，」一位服務業專家說。
但是總共四十六家店，一天大約只有五、六通埋怨電話。客戶對哪家餐廳抗議，店經理必須帶著禮物到客人家陪罪，還要請客人回餐廳再吃一頓。
抗議客人日後往往會成為忠實顧客，「當你罵了我，」聯強行銷企劃室協理林俊堅以待客經驗形容，「我了解了你，你就會愛上我。」
但在規定之外，戴勝益充分信任幹部。喜歡吃西瓜的戴勝益，二十年來都到同樣水果攤買西瓜，每次都請老闆幫他挑，「每次都很甜，你就知道信任的力量，」他說，「他不會做出違背自己利益的事。」
也許是買西瓜的啟示，王品集團裡，店長、主廚都可以入股，總共開放六○％股權，幾乎是員工自治的公司，把餐廳當作自己家來經營。員工進去，從服務員開始，公司已幫他們做職涯規劃及必須的訓練，可以一路升到店長、區經理。銘傳大學觀光系畢業的西堤店店長李叔翰說，「我知道我努力就可以升上去。這是對公司未來的信任。」海豚管理學
每逢月初，王品集團把上個月營收帳目做好後，交給中國信託銀行，製成光碟，兩千多位員工都可以上網查詢，而且按照每個店業績，立刻拿出二一％比例分配給員工，例如店長本薪五萬多元，但是加上獎金，可能達十萬元，區經理（負責督促各店）可以拿到十幾萬元，「透明、快速、直接了當，」他說，「就是海豚管理學，做得好，當場就給他吃。」
戴勝益不僅給員工物質報酬，更要提升員工精神境界，每月固定請人演講，討論如何運用在經營上，更為員工立下目標，店長每年要吃百店（觀摩別家餐廳），遊百國（開拓視野），登百岳（鍛鍊身體，為打拚事業）。
為了客戶信賴，就和台積電相同，王品對很多投資機會，都要說「No」，例如拒絕很多要求加盟的人，王品要到二○二○年後才開放加盟，因為他們沒有準備好，加盟店是否能趕上同樣水準。
二○二○年王品目標：一千家直營店，年營收四百億元，開放加盟後，二○三○年，目標為九千家加盟店，年營收四千億元，幾乎等於現在的鴻海，中國大陸將是主要市場。
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