沒有中央廚房、沒有總主廚、沒有相同的裝潢設計師，王品讓不同品牌之間，各具特色…
【撰文／潘俊琳】
明確的市場區隔，是多品牌餐飲集團的成功心法。王品集團董事長戴勝益指出，王品旗下的品牌區隔，在於「三個沒有」，新品牌和舊品牌之間的重疊度，則不能超過20%。此外，新品牌的成立，必須是源自客戶的需求，而非經營者自身的擴張計畫。
王品是國內最大的多品牌餐飲連鎖體系，旗下計有王品、西堤、陶板屋、原燒、聚、夏慕尼、藝奇、品田牧場、舒果、石二鍋、曼咖啡等11個品牌，集團每年創造超過百億元的營業額。
表現品牌獨立特色
戴勝益表示，以單一的餐飲品牌來說，一年必須要有5億元的營業額，才能算是一個成功的品牌。而一個餐飲體系要成為大家都能接受的品牌，起碼要有10家分店，以一家餐廳每個月400萬元營業額來算，一年創造5億元的業績是個合理的數字。
但是當同一個集團裡品牌眾多時，很容易就會陷於互相瓜分市場的窘境。戴勝益指出，王品以「三個沒有」區隔市場，分別為沒有中央廚房、沒有總主廚、沒有相同的裝潢設計師，讓不同品牌之間有所分別。
戴勝益說，如果王品有中央廚房，消費者會覺得去王品，不過是吃料理包加熱後的食物，王品牛排新鮮美味，是因為每一分都是由廚師為消費者現場烹調，這樣的心意不是中央廚房能提供的，所以王品不做中央廚房。
後來的品牌也延續這個概念，這讓王品儘管有11個餐飲品牌，大家卻能夠各自發揮所長。戴勝益以「兄弟登山，互不干涉」的概念指出，集團下的不同餐飲品牌，如果做到「兄弟登山，互相照應」，支援來支援去，最後所有品牌的東西都一樣，失去每個品牌都必須獨立的特色，造成市場重疊，互相瓜分，畢竟一樣的東西，消費者只要去一家餐廳就能滿足。
此外，王品也打破總主廚的市場慣例。戴勝益認為，一個人的手藝再好，創意仍是有限，因此王品沒有總主廚，而是以「廚藝研發召集人」取代並採輪流制。這樣的好處是創意無限，能夠不斷開發出新菜色且內部一團和氣，大家都願意貢獻和相挺，因為每個人都希望輪到自己時，也能得到同僚的協助。
另外一個讓品牌之間有所區隔的重點在裝潢和氣氛，為了不讓消費者進到王品旗下的相關品牌，會有似曾相識的感覺，因此王品每一個品牌，都找不同的設計師，做室內裝潢和制服，甚至連音樂和擺盤，都有不同的面貌，以區隔不同的氛圍。
80／20法則 差異經營
在三個沒有的前提下，王品還有自己的一套80／20法則，那就是每個品牌之間，所有元素不能有超過20%的重疊。戴勝益以兩個圓圈為例指出，王品和西堤儘管都是賣牛排，但這兩個大圓的重疊率，不能超過兩成，這樣兩個大圓加起來就有160%的不同度。就算加入陶板屋，三個大圓的重疊還是不能超過20%，這樣三個大圓就有240%是不相同的。
依此類推，王品旗下11個品牌的不同之處超過80%，差異帶來不同的面貌和菜單，讓消費者願意嘗試不同的品牌，消除同一集團不同品牌彼此瓜分客源的問題，讓集團市占率隨著多品牌節節上升，版圖和業績日漸茁壯。
作為國內最多品牌的餐飲系統，戴勝益從來不為擴張版圖而輕易展店。他強調，經營者切勿陷入品牌迷失而過度擴張。王品集團所有品牌的誕生，都是來自客戶的需求，王品從不做沒有市場需求的品牌。
焦點深耕 謹慎展店
如果台灣沒有那麼多素食人口，王品就不 會開「舒果」。因為台灣本來就有小火鍋的市場，王品於是成立「石二鍋」。由於高價咖啡和低價咖啡中間，還有中價咖啡的生存空間，才會有「曼咖啡」的誕生。看好鐵板燒的前景，「夏慕尼」現在已攻下一半的鐵板燒市占率。
此外，餐飲集團下的新品牌，要能夠在預期中成長茁壯，人事組織的「焦點深耕」，是穩健成長的基礎。戴勝益強調，王品旗下的各品牌高階主管不輪調，因為輪調會讓主管有「五日京兆」的過客心態，不會去想長遠之計，只求眼前的績效表現。唯有讓高階主管對品牌，有對自己孩子般的感情，連作夢時都在想這個品牌，品牌才會根基穩固地成長茁壯。
當多品牌的餐飲集團成長到一定的規模，多品牌低風險的優勢自然展現，但經營者必須避免一時的婦人之仁，品牌才不會老化凋零。
王品集團董事長戴勝益表示，餐飲業無法速成，品牌的成功關鍵因素之一在於人才。王品過去因為人才眾多，可以一年推出一個新品牌，後來考量市場需求和人力培養，改成兩年成立一個新品牌，現在則是已經沒有時間表。
落實企業文化
因為所有的品牌都還在展店，明年王品旗下品牌預計要在台灣開60家新店，大陸則要展店70家，需要3,000多個新進成員。目前王品員工逾1.2萬名，3,000多個新手占不小的比率，培養員工的技能、落實企業文化和價值觀，都需要時間。
戴勝益將王品集團的年成長速度控制在30%，目的是為了讓企業文化得以落實，因為一個有自己文化的餐飲事業，一旦做起來「市場都是自己的」。
戴勝益表示，麥當勞和星巴克那麼成功，但不會有財團說「我要把它們幹掉」，因為一個有優質企業文化的公司，自有它的市場生存優勢，並得以將品牌精神，以新品牌的方式不斷延伸。
在同樣的企業文化中，戴勝益分析多品牌的好處，一是降低風險，二是擴大消費族群的基礎。
比如在狂牛症的陰影下，王品如果只賣牛排，那企業風險就很高；當口蹄疫蔓延時，「品田牧場」可能就會受到衝擊。但是當集團裡品牌眾多，風險自然分散，影響企業生存的隱憂，也跟著被稀釋。
擴大消費族群
戴勝益說，以前他常會接到客訴說，「我發誓我這輩子都不再踏入王品」，當集團品牌陸續出現後，客訴改為「我發誓不再踏入XX品牌」，現在這樣的客訴已經很少了。
因為王品的品牌太多，店數也跟著膨脹，要不踏進王品旗下的所有品牌已經很困難。
這就是多品牌、多店數的好處，因為客群擴大，廣泛滲入消費者的生活，對延伸集團的壽命有正面的幫助。
但品牌的生命不一定都能長命百歲，經營者要切記，不要因為一時的婦人之仁，親手埋葬好不容易做起來的事業。
戴勝益說，品牌就像人一樣，該護膚的時候就要護膚，該整容的時候就要整容，才能保持青春美麗。王品旗下餐飲系統，每個月都固定提撥預算，每3年固定花200萬元做一次整修，每5年則是花1,000多萬元，全面重新裝潢，目的就是為了防止品牌老化。
消費者到餐廳用餐，是來享受美食、裝潢和用餐氣氛，而不是來和經營者共體時艱。
戴勝益表示，經營者賺錢不易，總會想說能省則省，但這是婦人之仁，該花的錢不花，最後就是不能見人，導致品牌老化、事業死亡。
隨著版圖擴大，不同經營型態的品牌相繼出現，戴勝益表示，未來不排除將「石二鍋」等低價品牌，獨立成為另一個事業系統。因為低價品牌無論在稽核、教育訓練，甚至連電腦作業都不一樣，原有的架構已不適合用在它們身上。
不論品牌成立的早晚，或是將來的組織發展，都不脫王品「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」的經營17字訣。
所謂客觀化的定位，是指沒有市場需求的東西不做，但是有市場需求的產品，一定競爭者眾，因此品牌要做到差異化，並且還要有優越性，才能脫穎而出。
創新經營型態
戴勝益說，王品不會去做俄羅斯菜，也不會去做蘇丹菜，因為市場需求太小。但在台灣已經有5,000家小火鍋的情況下，「石二鍋」卻在紅海中走出自己的路。
「石二鍋」的牛肉，採用西堤的牛排肉，在切片的同時，全副武裝包得只剩眼睛的廚師，會一片一片地將肉放在磅秤上秤到足重，讓消費者感到物美價廉且貨真價實。
戴勝益表示，成立新事業單位和新品牌，是站在市場基礎上的一種客觀化定位，隨著市場改變而創新經營型態，品牌才能創造差異化的優越性。
【本文出自《經濟文摘》2012年8月號】
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