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這個年對歐晉德來說，格外具有意義。去年此時，他擔任台灣高鐵執行長還不滿半年，除了一上任就碰上通車延宕，高鐵因應返鄉運載高峰，不斷「凸槌」，售票混亂、系統當機、重複劃位……種種狀況都讓歐晉德顯得疲於奔命。那段期間，恐怕也是他半生職涯中，對外道歉密度最高的時候。

這次高鐵再度應戰年關「大考」，雖然仍有旅客抱怨，但還算平順過關。「我的reputation（信譽）都要賣光了，」歐晉德回想當時的心情說。「今年再發生，我整個人就垮了，」雖然講話時臉上仍帶著笑容，但不難想見他心中的壓力。

62歲時以「空降部隊」的姿態扛下高鐵，歐晉德展露的拼勁和意志，連年輕人也要自嘆弗如。
前半年，歐晉德只要有空就做、次數多到已不可考的事，是他口中的「到每一站滾來滾去」。

1月中，記者跟著歐晉德一起踏上他的固定路線：從台北市信義路五段的辦公室走到捷運市府站，乘捷運到台北車站後，再轉搭高鐵。

上車後，歐晉德並不坐下，而是從末端的第12號車廂開始，一路走到1號車廂，每個車廂巡邏。同時，只要經過無人的廁所，他一定打開門仔細檢查。

當列車靠站，歐晉德通常會隨機下車，了解站務的最新情況，但這時間點，有時是清晨，有時是深夜。「你都看些什麼？」記者忍不住問他。「什麼都看，」歐晉德回答。他從西裝內襯的口袋掏出記事簿翻開，有一天的筆記赫然寫著：「站長說『休息時間不夠』。」

另外一本記事本上，歐晉德則按月依日期畫出表格，整整齊齊地填寫著當天高鐵的載客數與營運收入。每天一早進辦公室，他立即進行的幾個動作之一，就是更新前一天的數字。這些資料隨身攜帶，想到就馬上查閱。

「你要知道他在做什麼，而他也知道你知道，」歐晉德解釋。如果不是身歷其境，根本無法體會員工徹夜清理軌道的辛苦。後來行政單位將提供維修人員早餐的時間，從早上7點提前到6點，今年3月起再增加宵夜，都是出於歐晉德的指示。

「身先士卒」的自我要求，周圍人都看在眼裡。一名高鐵員工說，去年因應強烈颱風聖帕過境，列車班次停開，即使防災中心有視訊設備，歐晉德仍然堅持親自搭乘恢復通車後的第一班車南下，實地從北到南走上一圈。

時光回溯到2006年10月1日，歐晉德決定接任高鐵執行長。當時很多人跌破眼鏡，這位曾為台北市民出生入死的「歐副」，為什麼把自己「押」在飽受爭議的高鐵上？

歐晉德曾這麼回答：他的任務，是「陪高鐵員工撐過這一段黎明前的黑暗」。

從看得到的數字分析，去年高鐵載客人次達1,579萬4千人，行車事故零，準點率為99.46％。若把各種指標與日本新幹線、義大利「歐洲之星」等著名系統比較，並不遜色。也的確，愈來愈多人對高鐵由最初的觀望，轉為列入習慣搭乘的選項。

但更引人好奇的當然是：400多天過去了，歐晉德究竟為高鐵帶進什麼新的變化？

1月18日，高鐵桃園青埔站外的運務大樓正舉辦一場特別的活動：「台灣高鐵卓越服務競賽頒獎典禮」。經過4週競賽，由各車站與南、北區運轉中心組成的3組隊伍，共同爭奪年度卓越服務的榮耀。

競賽只是整個高鐵內部改造工程的一環。早在去年初通車前，高鐵就委託亞都麗緻服務管理學苑資深顧問麥淑莉，引進一連串服務技巧、服務精神、服務文化的訓練。雖然是內部不公開的活動，卻不難從上台員工真情流露，感受到得獎殊為不易——從董事長殷琪手中接過獎座後，左營站站長甚至興奮地大呼：「比得了金馬獎還高興！」

這是歐晉德為自己立下的標竿之一：建立高鐵的新文化。他分析，在興建期，只看期程與品質，由上到下一個口令一個動作、“demanding＂式的強勢運作或許可以，但一旦轉為營運服務公司，介面從工程改成人，「就要全面變成一個有機體，而不只是命令的貫徹體，」他說。

讓3千多人都能「自動自發」、「有向心力」，打從心底服務每個乘客，談何容易？然而，歐晉德的領導魅力，也在這裡。

台北市政府消防局第二救災救護大隊大隊長陳崇岳因921地震救難而與當時擔任副市長的歐晉德熟稔。
「以我的層級，本來不會有這麼好的互動，」他談起歐晉德時滿臉敬重：「但他總是親自參與第一線，了解我們的需求，關心到心窩裡。」

東興大樓倒塌時，歐晉德第一時間抵達現場，身先士卒卻沒有個人英雄主義。「交代清楚你就去做，不必事事和我報告，我相信你，」陳崇岳引述歐晉德當時的話說。多年後他仍清晰記得歐晉德的當機立斷，以及對同僚的授權與信任。

文字工作者陳芸英以1年的時間貼身採訪歐晉德，寫成《重返危機現場——愛是行動》一書，於去年底出版。她觀察，歐晉德有一種難能可貴的特質：「對人一視同仁，沒有架子。」

不分貴賤，一視同仁

寫書前，她跟歐晉德講話的時間不超過3分鐘。但陳芸英毛遂自薦，希望把他過去的救災經驗記錄成書，歐晉德爽快地答應了。沒想到幾天後，《遠見》雜誌創辦人高希均也提出邀約。「他可以一句話打發我的，」陳芸英說。但歐晉德沒有：「已經有人寫了，你們晚了幾天。」他選擇婉拒高希均，即使兩人有30多年的交情。

作為領導者，歐晉德「不分貴賤、一視同仁」的「搏感情」，確實讓最基層員工也清晰感受到他的誠意。「好的工作態度會傳染，」歐晉德相信。他最喜歡到處跟人分享基層人員認真「打拼」的故事。
麥淑莉進駐高鐵推動專案後，即要求13位高階主管都效法歐晉德，隨身攜帶小本子，只要看到同仁有好的表現，當場記錄。「最後13位主管都交出來了，」麥淑莉在卓越服務競賽頒獎典禮上發表感言時，也難掩動容地說。

不過，除了建立凝聚力，歐晉德另外一個更大的目標，是帶領高鐵團隊「找到未來的方向。」

「確定了方向，剩下的都是過程，」歐晉德說。他對「方向」的定義既大器且明確：「高鐵要變成台灣的驕傲。」

縱然已進入民間企業，歐晉德渾身上下的使命感依舊強烈。這句話以及「要對國家有貢獻」，在1小時的採訪裡，他講了不下10遍。

去年8月，高鐵召開股東會，高階主管享有「千萬年薪」的待遇水準，一度引起股東質疑。然而，熟悉歐晉德的人都知道，實際上，「降職減薪」才是精準串起他過往生涯的關鍵字。

1973年，歐晉德由美返台，進入台灣中華顧問公司，薪水從2千美元減到9千台幣；1987年，他離開任職11年的亞新工程顧問公司到榮工處，職位從副總經理降到總工程師，薪水縮減三分之一；2年後從榮工處轉任南宜快速公路籌備處處長；同一年再到交通部當國工局局長，更是一年連續兩度「降職減薪」。

當歐晉德從行政院公共工程委員會主委到台北市副市長時，甚至寫下中央部會首長降轉地方副首長的先例。

別人眼中難以理解的「自願屈就」，對歐晉德卻很簡單：就是理想跑在工作條件前面。他看重「做事」的價值，遠超越「職位」。

不惜降職減薪，也等於事先宣告破釜沉舟、以身作則的決心。被歐晉德帶過的團隊，幾乎後來都脫胎換骨，像國工局曾是大學甲組畢業生的第一志願。

這一年多，只要有機會，歐晉德對員工講的都是：「沒有一件事比讓高鐵變成台灣的驕傲更重要。」
今年起，他更規畫了5次正式的“Road Show”，到各站直接跟站區主管們說明理念。

過去，外界對於高鐵內部組合「八國聯軍」，部門間本位主義強，協調不易，或多或少有過批判。歐晉德不諱言：要整合，「比我想像中困難。」尤其在彼此建立共識、相互信任上。

只是在他的信念下，就算遇到最敏感的人事與權力分配，都因此顯得次要。「你要玩power play（權力遊戲），我在市政府可以玩得比你更大，」歐晉德反覆追問的是：「這對高鐵變成台灣的驕傲，到底有什麼幫助？」

經過一年多磨合，如今歐晉德眼中的高鐵經營團隊，「比起一年前，合作的程度不可同日而語。」

不管是對社會大眾，要營運再提升、服務再創新；或是對包含政府在內的出資股東，要健全財務、創造獲利，未來高鐵都仍有很大的進步空間。來自社會的期待既急迫又強烈，「沒有出事並不等於進步，」一位跑高鐵的報社記者犀利地指出。她認為以歐晉德過去的紀錄，應該可以交出更好的成績單，「他還沒有表現出真正可以打分數的項目。」這一點仍在拭目以待。

歐晉德是個虔誠的天主教徒，看待事情總帶著點「捨我其誰」的宗教情懷。「你看到一個人身上有瘡疤化膿，只是拿手指去戳他的傷口，罵他不知道乾淨，會不會使他變好？不會，」他舉例，只有拿水去幫他洗乾淨、塗藥，才能讓他恢復健康。

「全世界都一樣，會看到問題的是大部份人；但看到問題會想出方法解決的人，很快就縮到不到5％；不但看到問題，而且想到我能做什麼的人，可能只剩百分之零點幾，但改變世界的，就是這百分之零點幾。」

從「工程教父」到「救難英雄」，再到今天的「高鐵執行長」，歐晉德的職務換了再換，不變的是，每一回都承載著民眾對他的需要與殷切期望。當然，還有他心中始終念茲在茲的：「做那改變世界的百分之零點幾。」