撰寫營運計畫的最佳方式就是顛覆正常程序，從結果反推。精確界定你的終極目標，然後反推回來，確認你現在必須做什麼，才能得到完美的結局。針對未來進行逆向工程，釐清你達成目標必須做到哪些事。
【文／大師輕鬆讀】
別驚訝，您沒有看錯！不同於一般「Start at the Beginning」的觀念，本書的書名「Start at the End」，就看出作者「不正常」的企圖心。愈來愈多企業也發現逆勢操作，似乎成了異軍突起的有效選項。
焦點議題 1►逆勢思考善出奇招
焦點議題 2►逆勢思考與目標管理
焦點議題 3►營運計畫的管理張力
焦點議題 4►管理張力下人的 4 種變化
一般企業用「正常」或「順勢」的方法幾乎愈來愈難生存 ── 近年來可觀察到許多過去成功的企業紛紛遭逢危機、中箭落馬，龍頭 Nokia 從占有全球手機的4 成市場急速滑落；巨人 Sony 近 10 年的股價崩跌了 9 成，過去賴以成功的「順勢」做法不再值得信任；愈來愈多企業發現逆勢操作，似乎成了異軍突起的有效選項。
自古以來，世界唯一不變的就是一直在變。「變」才是不變的真理！堪稱中國最艱深的一本書《易經》，認為天下萬物是常變的，宇宙事物存在的狀態時時存在於變易之中，所以英文版譯為「the book of changes」，即充分展現出書的真義。
所以您發現世界變了，處處透漏著「反常」！「手機的按鍵消失了！」「不碰面卻能盡情溝通！」這類「逆勢」的狀況愈來愈多，顛覆世界的劇碼隨時都在上演。
舉例來說，某間人滿為患的餐廳開始砸重金布置等待區，讓等待的客戶沉醉其中休憩玩樂，完全忘記了飢餓和等待的無聊，因為他們看出了為達成目標該做的事情：
1 餐廳的營業額目標很高，但是翻桌率偏低，之前許多客戶即使慕名而來也因為不耐久候而先行離去，為了達成目標，他們不能放棄任何一個上門的客戶。
2 他們的最好機會就是隨著口碑而來的人潮，而強項就是美味的餐點和舒適無限制的用餐環境。
3 餐廳知道在不能催客戶的前提下，如何留住晚到的客戶將是能否達成目標的關鍵，他們必須改善等待區，定出關鍵績效指標。
4 上述的做法要擬出行銷計畫（新客戶）以及鎖定客戶計畫（舊客戶），讓餐廳內同仁皆知，並盡快系統化。
5 將為何要美化等待區的策略再次釐清，確認大家清楚了解，化解反對意見，並設法令團隊成員接受，達成共識。
6 每月召開會議，打聽同業反應及市場變化，聽聽大家意見，評估大家表現，告知這樣做將逐步向目標邁進，闡明對大家都有好處，激勵大家做對的事，而非只把事做對。
►解讀1 逆勢思考善出奇招
以上，就是本期〈逆向式營運計畫〉作者大衛．雷文斯基（Dave Lavinsky）想要告訴我們的事情，他提出了「Start at the End」的觀念，不按牌理出牌，認為一流的營運計畫不是「從頭做起」，而是「從結果反推」；不是從「擬定計畫」開始，而是從「確認目標」開始。
如同前述個案，若依照「正常的」營運計畫，傳統的餐廳根本不會考慮把重點放在等待區，只有從目標往回推想，「逆勢」操作，才會產生截然不同的策略和做法。
在競爭激烈的商場上，近身廝殺、血流成河的機會漸多，要想脫穎而出勢必得「出奇招」，如同孫子兵法「勢」篇所說：「凡戰者，以正和，以奇勝，故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。」
►解讀2 逆勢思考與目標管理
作者雷文斯基所提的「Start at the end」其實與彼得．杜拉克（Peter Drucker）在 1954 年提出的目標管理（Management by objective）有英雄所見略同之處。
杜拉克認為並不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。
而作者認為不是先做計畫才確認目標，而是先訂出目標才試擬出營運計畫。
兩人的想法相近，不知作者有無受到杜拉克思想的影響，但是可以確定的是：「知道自己要什麼，才能訂出計畫邁向自己所要的結果」。這樣的靈活應變更適合詭譎多端、無法預測的現在。
至於作者在書中提出的階段任務：「找出實現願景的最佳機會 → 制定按部就班的行動綱領 → 關鍵機能要系統化並研擬改善計畫」則相當於杜拉克的「建立目標體系並進行考核」。兩人都是大師，也都企圖建立一套完整架構落實執行力。
無論是建立按部就班的行動綱領或目標體系，重點都在於要有完整的規畫和持續性的行動，並且建立一些關鍵績效指標（KPI），用以確認及查核，並且評估每一段的表現是否合格。
►解讀3 營運計畫的管理張力
想要達成目標，制定營運計畫的過程中就必須夾帶著管理張力。
所謂管理張力主要是對人而言，包含推力以及拉力，推力是執行過程中符合預期的獎賞與激勵，而拉力則是執行過程中未符合預期的罰則和處分。
主管多半期待或認為屬下都夠成熟且自動自發的完成交辦事項，殊不知這樣的想法沒有完整的將人性計算在內。
「人往往不會做您期待的事，只會做您檢查的事。」為了完成目標，掌握執行過程，執行績效考核是不得不然的事。我們原則上都願意相信各個同仁，只是在完成計畫的過程中，每個人扮演的角色不同，能力意願也各有高低，真正呈現的成果自然與主管期待的結果不同，也牽動著完成目標過程中執行的成敗。
►解讀4 管理張力下人的 4 種變化
在遭遇管理張力時，組織中的人通常出現 4 種變化：
1 有能力有意願
2 有能力無意願
3 無能力有意願
4 無能力無意願。
哪一種人主管最喜歡帶？通常是1.有能力有意願的人。可是若請問那一種人最難帶？答案未必是4.無能力無意願，而可能是2.有能力無意願的人。
因為在績效考核過程中，有能力無意願的人對於工作不但興趣缺缺，甚至可能因為個人而影響他人，對於講求公平的公司制度和按部就班的行動綱領，難免造成破壞，若表現不佳又未加懲處，在上位者將招致不公之譏，無法「服眾」，容易給人偏私的感覺。
有時主管對於初犯者通常從輕發落，若已經公開宣達罰則，此事宜儘量避免，否則容易造成心理學上的「破窗效應」（第一個小朋友打破窗子未被處罰，其他小朋友將群起效之，若第 2 個被罰反而無法接受）。同仁也會因此認為，第一次都是可以原諒的，這樣容易導致大家認為「玩假的」，對主管的威信和目標的執行將是莫大傷害。
總之，假如你想蓋間房子，絕對不是你手上有什麼材料就怎麼蓋，而是根據你所想要的房子結構圖去施工，之前應精準的計算出需要多少工時、工料和工人，按部就班地完成，工時、工料都要計算完善，供貨充足，拿捏精準，倒著想，計畫才會更完整。至於人的問題難免比較變化多端、難以預測，不過，記得先理人後理事的原則，自然會有事半功倍的效果。
【完整內容請見《大師輕鬆讀》No.474 逆向式營運計畫】
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