績效管理，猶如兩面刃，運用得當足以激勵人心，但也不能過度重視數字及指標所衍生的弊病，以免未蒙其利反受其害。在績效指標掛帥下，企業真的朝向正向發展嗎？效率真的提升了嗎？員工樂在工作嗎？……在在都是企業應思考與檢核的課題。
日前拜讀新力 (SONY) 公司前任常務董事天外伺朗所撰寫的「績效主義毀滅新力公司」一文，讓身為顧問的筆者，閱畢心有戚戚之餘亦感深切的反省。
一直以來新力公司堪稱是資訊、家電產業龍頭，員工源源不斷的創新及創意更是屹立市場的主因，但近年來從筆記型電腦鋰電池著火事件到PS3遊戲機的嚴重虧損，讓人不禁想問，新力公司究竟是怎麼了？
績效主義殺了激情集團
天外伺朗在新力公司服務近40年，他將這幾年新力公司的「出槌」歸咎於「績效主義」帶來的影響。他於文中指出，新力公司過去的成就應歸功於企業文化，他以「激情集團」來形容新力的企業文化，所謂「激情集團」指的是企業中那些不知疲倦、全身心投入開發的團隊成員。
新力公司創辦人井深大以其領導風格，點燃技術開發人員心中之火，使得他們無怨無悔地為技術獻身，接連不斷地開發出具有獨創性的產品。井深大常掛在嘴邊的一句口頭襌：「工作的報酬就是工作」。意思是說，如果你現在做了一件工作而受到好評，那麼下一次你就有權選擇更好、更有挑戰以及更有趣的工作來做，這也是工作的初衷及意義所在。
在這樣的氛圍下，新力公司的每一位員工均有強大的「內部動機」，這種動機來自於本身對工作的熱情、投入、執著及義無反顧；而與之相反則是升官、發財、加薪等來自於世俗回報的「外部動機」，他認為這也是扼殺員工對工作原始的激情與創意的關鍵，也是這幾年新力公司走下坡的主因。
自1995年開始，新力公司開始實行績效主義，制定詳細的評價標準，根據每個人的評價制定報酬。以各種關鍵績效指標(KPI)詳細制定了各項評核標準，更成立了專責部門對個人進行績效考核，以確定各部門、個人在公司中的價值。為了準確衡量工作績效，開始耗費大量的時間與精力在將工作項目量化、數字化，使得簡單的工作變得複雜，同時，在結果導向的評核制度下，一些細緻及紮實的工作開始被有意無意地忽略，而短期內無法展現績效的工作變得沒人想做。「因實行績效主義，使得追求眼前利益的風氣在公司蔓延開來。」天外伺朗如此寫道。
績效指標掛帥的迷思
另一方面，因為要應付業績考核，大家都不想出訂出高遠的目標，而是提出容易實現的低目標，使得新力精神的核心—「挑戰精神」因而消失。而績效考核不僅對個人進行考核，同時也對每個業務部門進行考核，由此決定整個業務部門的報酬。於是部門與部門間也為了績效相互鉤心鬥角，以為自身的部門求取更多的利益。
天外伺朗認為，績效主義讓業務成果和金錢報酬直接掛勾，員工為了得到更多報酬而努力工作。但外在的動機增強，相對減弱了內在自發性的動機，使得以工作為樂趣這種內在的意識受到抑制。由於績效主義的實施，讓員工逐漸失去對工作發自內心的熱情。而更大的弊病是破壞了公司的氣氛與員工內部團結，讓「激情集團」消失成為歷史，隨之而來的是一連串重大的失誤及鉅額賠償事件。
天外伺朗的觀點或許不能夠全然代表以及詮釋新力公司近幾年來發展所遭遇的困境，但是，不可否認他也點出了任何制度都有其盲點及不足之處，一如績效管理，猶如兩面刃，運用得當足以激勵人心，但也不能忽過度重視數字及指標掛帥所衍生的弊病，以免未蒙其利反受其害。在台灣許多企業主常掛在嘴邊的一句話是：「你努力達成績效目標，我就幫你加薪、分紅、升官。」或者是「沒有達到業績目標，什麼都不必多說，沒有任何藉口。」也許我們更該深思的是，績效管理的意義及目的為何？在績效指標掛帥下，企業真的朝向正向發展嗎？效率真的提升了嗎？員工樂在工作嗎？……。
(節錄自奇摩理財-財經雜誌)
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