如果要你為比爾．蓋茲設計浴室，你會怎麼設計？」；「如果要你移動富士山，你要何移動？」；「移動東京鐵塔的方法」；「如果可以移除美國的任何一州，你會選擇哪一州？為什麼？」；「有一天早上醒來，發現自己變成一隻貓，你會怎麼辦？」；「打開浴室門，發現裡面有隻大象，你會如何？」……。這可不是大學設計科系的考題，也不是腦筋急轉彎，而是企業招募新人的試題。
找不對人勞民傷財
自從吉姆．柯林斯(Jim Collins)寫了《從A到A+》(Good to Great)一書後，企業紛紛奉「讓對的人上車」的理論為圭臬，將「找對的人做對的事」時刻掛在嘴上。如同一句股市名言所說：「好老師帶你上天堂；壞老師讓你住套房。」企業也深知「好人才創造企業大未來；壞人才帶給企業大崩壞。」這裡所指的好或壞，不盡然是指作姦犯科或道德有瑕疵。這裡的「壞」指的是「不適合」，可能是「放錯地方的好人才」。舉個簡單的例子來說，一點星星之火，在全然的黑暗中，可以帶來光明；但是出現在嚴禁煙火的加油站，可就讓人皮皮剉，深怕一不小心引來致命的危機。
根據統計資料，企業找錯人的代價，光是試用期３個月的培訓成本，大約是該員工年薪的30％至40％，管理職更高達45％。這還只是試用期而已，一但正式聘用，請神容易送神難，即使資遣員工於法有據。但人非草木，在請員工人下車的過程，不免會讓當事人及主管產生莫大的心理壓力，對週遭的同事及工作氣氛也都會造成衝擊。而且，企業通常也懂得「不教而殺謂之虐」的道理，因此資遣之前的種種輔導改善及補救措施再加上績效不彰的損失，皆是組織的負擔。
阻絕不對的人上車
企業想要找到「對」的人，得先釐清「對」定義。企業往往有迷思，覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的，其實不然。就像婚姻，最優秀的人，不一定是對的終身伴侶，最重要的是「適合」，才能長久。
俗話說：「如魚得水」，沙漠中頂尖的生存者駱駝到了海裡，很快就會沒命；而海裡的魚到了沙漠生活，也無異是找死。因此企業是什麼樣的環境，就得找到有相對應特質的人，才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才，儘管花費巨大成本，找進來的人往往都是不對的。
因此，要避免時間及成本上的浪費，企業內部應先定義出所謂「對」的人才的標準，「對」的人才的標準，首推企業價值觀，以及企業文化與企業的行事風格，從而界定出適合的人才特質，以周詳的計畫與考量，設計招募流程，輔以適當的測試與評估工具，再搭配面談技巧，並給予回饋，就能夠少走冤枉路。
為了提升用對人的比例，降低找錯人的風險，企業都有自己篩選人才的一套法則與邏輯。例如：鴻海集團用人的原則是耐操、好用、拼第一。「老闆夜半奪命連環叩」；「你小便有沒有變黃？」；「高階主管開會罰站」等故事都是大家耳熟能詳的，鴻海在選擇人才時，自行發展出一套性向測驗，涵蓋８大特質的評量，分別是：挫折容忍度、負面情緒控制、堅毅性、抗壓性、挑戰與創新、競爭性、社會期待、理想員工，其中只要３項不及格，就謝謝不必再聯絡。
台積電則是在篩選人才時特別著重逆境商數 (Adversity Quotient, AQ)，由於AQ高的人才有較強的挫折忍受力及逆境處理能力，因此，台積電依據本身的企業文化設計性向測驗，藉以找出與企業文化相吻合的人才，台積電重視的特質包括：成就動機、溝通能力、自發性、主導性、自我管理與管理他人的傾向、創新求變、堅毅性等。
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