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「如果不是當年用心學習TPS(豐田式管理),就不可能會有今日的巨大,」自行車教父劉金標指出,國瑞汽車前總經理原田、橫濱都曾到過巨大指導。


打通學習TPS的任督二脈


2000年,在工業局、中衛發展中心及國瑞汽車協助之下,巨大才真正打通學習TPS的任督二脈。


「之前是一知半解,跌跌撞撞的摸索、學習,」劉金標指出,全世界都在學豐田式管理,為何沒有一家像豐田那麼強?因為很多人只是應用工具,沒有學到真正精神,「巨大至今還在持續學習豐田的中心思想與做事精神。」


巨大內化TPS精神,演繹出專屬自行車業的GPS(巨大生產系統)。GPS是「沒有最好,持續挑戰『比較好』;先團隊合作,再個人實力」的管理哲學。


更重要的是,領導者要將持續改善的思維內化成組織成員的思考哲學,貫徹「GPS始於改善,終於改善,且永無止境」的基本精神。「製造中觀察、觀察中思考、思考中創造,」台灣廠總經理顏清鑫指出,觀察、思考是持續改善的力道。


如何讓持續改善的思維成為巨大人的DNA


與豐田一樣,巨大以人才的教育為出發點,從新人教育訓練就開始做,「教育是教其不知,訓練是訓練其成性,」劉金標強調,平常就要養成人才的改善習慣,這樣無論人才位於哪個職場崗位,都會自動進行改善。


有了改善的思維,還要徹底實踐,透過全員參與,熱忱學習並投入改善。如何做到?巨大的行動綱領是在工作中落實PDCA循環。


PDCA循環的概念最早是由美國品質管理大師戴明提出,經由擬定計畫(Plan)、執行(Do)、檢討目標達成度(Check),若成效不理想,找出問題點,最後是行動(Action)。除了改善問題點並將成功經驗標準化之外,尚未解決的問題,得再進行下個循環,持續改善。


在工作中落實PDCA循環


巨大經由每日的PDCA循環,徹底落實於日常工作中,確切達成團隊任務,「和運動的道理相同,剛開始要靠意志力,然後養成習慣,變成行動,到最後就會上癮了,」劉金標指出,巨大可以改善的空間還很大,「我們還差豐田很遠。」


持續改善的結果,除了高效率的執行力之外,同時創造出自主性極高的創新文化,也讓巨大成為學習型組織。


除了豐田,巨大也向奇異、7-11、星巴克等其他產業的佼佼者學習,並親身實踐,因為外來的知識理解並不困難,但若不一個個去實踐,很難體會真正的精神。因此,巨大非常鼓勵員工嘗試創新,甚至刻意製造人才的學習機會。


創業初期,團隊凡事以劉金標與羅祥安的決定為依歸,等公司上軌道後,他倆認為要培養員工決策能力,於是放手讓員工做決定,他們則擔任跟催與監督的教練角色。不過,「這樣還是不夠,最後又落入奉命行事的模式,」劉金標發現訓練一個好的管理人才,關鍵在於要讓員工有從錯中學習的機會,「如果沒有從失敗中學習,怎麼會有經驗?」


但要讓員工擁有失敗的權利,並不是所有的領導者都做得到,特別是很多時候明知道部屬的決策可能是錯誤的,卻必須做到「忍住不講」,因為一說了,等於又回到奉命行事,部屬永遠也學不會如何正確判斷。


容錯,是門學問,更是領導人修養的考驗,劉金標的做法是,只要不會造成公司很大的損失,他會閉上嘴巴,讓員工用自己的方法嘗試,「這是培養人才須付出的代價。」


羅祥安也強調,成功與失敗的經驗同樣重要,甚至失敗經驗更顯重要,「發現不對就改,改了就能找出新東西。」


不創新即滅亡,創新是每個企業都需要的核心能力,矽谷就是因為容錯精神,才會成為全球創新中心;在巨大,因為領導人的胸襟氣度與遠見,展現高度容錯精神,不僅激發人才勇於嘗試的挑戰精神,也讓組織擁有源源不絕的創新力。


 



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