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什麼時候發現「跨領域」很重要？

王文華（以下簡稱王）：我比較後知後覺，我不是先預知跨領域的重要後，才跨領域。我是先跨出去，才發現這件事情滿有趣、滿受用！
　
我大學念台灣大學外國語文學系，讀的都是莎士比亞等純文學，大三那年，學生代表選舉，大家推薦我出來選，糊里糊塗選上後，又叫我選議長，沒想到也上了，就像當一個小小立法院的院長。

當學生會議長後，發現過去讀到莎士比亞中，人與人、國王與君臣間的愛恨情仇，都在議會發生，我的文學在現實舞台上看得到，而在議會中的管理技巧，也與我在文學中的學習相呼應。

這其實是我第一個跨領域的親身經驗。我發現，跨領域是對你不熟悉的事情感到好奇，而且願意嘗試。

簡立峰（以下簡稱簡）：我的跨領域經驗很簡單，念研究所時，我去找指導教授的第一天，問他我該學什麼？他說：去學「我們」不會的東西。這就是我跨領域的開始。

我的老師李琳山從台大電機工程學系第一名畢業，在史丹福大學花了2年半就拿到博士，電機資訊他很懂，學他已經會的，可能10年後也不見得被他認可，所以我去學他不會的。

另一個跨領域的概念，是我在Google學到的一個字：“diversity”（多樣性）。不是只有男、女性別不同這些叫多樣性，電腦科學裡的不同學派，也是diversity；跨領域某種程度就是對這種多樣性的尊重。

跨領域學習，需要什麼特質？

王：「好奇心」，去嘗試不熟悉的東西，但不是只有好奇心就夠了。

當初我跨領域學經濟時，曾很痛苦，因為文學的思維天馬行空，而經濟商業是非常需要邏輯的；所以除了好奇心、熱情，還是需要一些硬底子的功夫，需要記憶，要努力去學。我開始跨到商科時，基本功還是要從頭累積、克服障礙。

簡：跨領域不是從一個高點跨到另一個高點，比較像是爬過去的。

可能我的思維不是這樣，或者我骨子裡是抵抗的，文學要比較放，商業的基礎比較收。

簡：除了文華說的好奇心，另外還要有「同理心」。因為你要學習一個不是很熟悉的領域，時間不太多，也可能在自己的領域早養出一種固執，因此要有吸收、接納別人知識的同理心。還要有「耐心」，因為不容易成功。兩個領域最終都要不錯，才會被認為成功；但是，跨領域最難的是，如果在原來領域沒有很好，跨過另一個領域時，別人不會信任你，因為覺得你一件事都沒做好就撈過界；這可能是所有人在跨界過程中要面對的不確定因素。

我認為從會計、財務等專業領域，跨過來電腦科學，對原本的領域貢獻比較大；但對於學電腦的，過去幫會計、財務，會比較困難。

王：跨領域還得要「有紀律的分心」。

我後來沒有走入醫學，是因為太遠了，山爬不過去；但是如果沒有醫學一定的知識，我的電腦應用也是危險不能用的。

打造跨領域的能力，有什麼策略跟方法？如何做到「1＋1＞2?」

王：我想起一個例子：寫《侏儸紀公園》的作家麥可‧克萊頓（Michael Crichton），他是哈佛大學醫生，能把醫學的邏輯、常識融入在小說中，所以可以1＋1＞2。

跨的兩個領域，某種程度是要能交錯的，我懷疑有些領域，其實是不能交錯的。以我的例子來說，我念MBA的那2年，同時在寫一本小說，當時的心情就像我開公司，開公司要找人，我的小說也要安排角色；公司要制定策略，小說也要安排情節；寫小說就像在記錄我創業的過程，我可以把課堂學的東西，應用在小說之中；後來在小說上創作出一些心得，也可以把在文學裡學的溝通技巧，運用在企業經營與人的溝通上。本質有些共通性，能夠交錯，比較能夠1＋1＞2。

跨領域的定義可以很多元。從專業跨到管理面是很正常的，雖然不是每個人都跨得過去，因為每個人的性格特色不同。

真有能力完成兩個全然不同學科的人不多，但是他們可能產生很大的價值。我曾指導過一個台大資訊工程學系第一名畢業的學生，目前在史丹福大學，快拿到醫學博士學位。這樣的人很少，一旦出現，可能對學門產生很大的突破。

王：傳統上，各種學門可大分為技術類與藝術類。技術類大概指的是商業、法律、醫學、電腦，通常是一種做事情的方式，可以解決明確的問題；而藝術類指的就是人文、哲學、歷史等人文學科，沒有固定方法，就是一種眼光、感受、體會，比較抽象。我心中理想的狀態是，只要在技術、藝術兩大領域，各取一些養分，就可以達到跨領域的效果。

你未必非要有雙領域的學位不可，就像如果你是醫生，有技術，但同時有一份從歷史中得到的悲天憫人胸懷，就會讓你成為一個跨領域的醫師。

過程中，如何面對內心衝突跟失敗風險？

王：我當初念商，我知道我的短處是數理，所以我就在擅長的部份，例如人力資源管理拿高分，因為我知道必須用我的長處當作撐竿跳的竿子，跳過去後，再把短處補回來。

簡：事實上，很多人往往不知道自己的強項、弱項。不過，當你在組織裡換過不同的位置後，反而收穫最大的是自己。

在Google裡，所有產品線都像是個事業，工程師從設計到推銷出去，全部由那群人負責。

而Google的產品經理（PM），是從全世界最聰明、最年輕的人挑選出來，培訓他們的方式，就是透過輪調與角色轉換。這些年輕有創意、愛批評的小孩，最討厭哪項產品，就讓他們去負責那項產品，一旦產品有成長改善，就立刻調走。

這個培訓program不只跨文化、跨種族，每半年會有一個共同的旅程。兩週內，他們要每3天到一個國家參訪，在高壓、密集的行程下，一天只能睡3小時，這樣磨下來，你會發現跨領域人才自然產生。

一個組織提供這樣的條件，員工成長會非常快，也就清楚知道自己的強項跟弱項。

我從來不定位自己是作家還是主持人，而是一個可以啟發別人的人，所以我主持電視、廣播、寫作，都是達到這個目標的方法。有些我做得好，例如寫作、廣播；有些我做得不好，例如電視主持，那只是代表追求這個目標的其中一門技術，我還沒有學會，那就再精進，並且我在擅長的舞台努力發揮。

簡：對我來說，我定義自己是個「解決問題」的人，只是問題的複雜度不一樣。一開始只透過機器，沒有人，但現在我不只是跨研發、業務，還有跨文化、跨國家，解決問題的參數愈來愈複雜，阻力增加，助力也增加。

知道自己的強項、弱項，知道同事的強項、弱項，透過團隊合作，藉由團隊的力量跨過去，不要期待用自己的力量去學習所有的事情，透過別人的力量幫忙，跨領域就會變得更容易、自然。

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