他永遠可以指出一種看事情的新路徑、新眼光,所以只要他一發聲,甚至只要一提到他的名字,「企業叢林裡,就會有無數隻耳朵豎起來聽,」《哈佛商業評論》說。


他是彼得杜拉克。


今年九十五歲的杜拉克,是第一個將「管理」進行系統化探討的學者,也是第一個提出「知識工作者」,描繪出「知識型社會」的人,因此被尊為「管理學之父」。


早在一九五○年代,杜拉克就預測電腦科技,有一天將改寫整個世界。一九六一年,他也早早預言了日本即將崛起,又在日本如日中天的八○年代,警示它不久後將遇上成長的鬱結。


八十歲以後,世人震驚於杜拉克依舊筆耕不輟,一九九三年還有筆力萬鈞的經典作品《後資本主義社會》。但是杜拉克說,他在十八歲時受一齣歌劇震動,那是音樂家韋瓦第在他八十歲時寫下的最後歌劇「法斯塔夫」。從此他立誓,也要全力以赴到他生命的最後一天。


對經濟、管理、科學、歷史、藝術都有濃厚好奇心,也博學多聞的杜拉克,早在四十年前,台灣還在「農業時代」時,就來過台灣。


十年前,他八十五歲,是最近一次訪台,同時接受《天下雜誌》獨家專訪。當時他已彎著身子,戴著助聽器。前年,杜拉克生病住院,但是今年初,他又奇蹟似地復原。據親自拜訪他的《Fortune》記者說,「教授好得很。我們一進門,他就說,採訪題綱可以修正得更好!」


杜拉克稱《天下雜誌》為「老友」,今年天下標竿企業十週年,他再度接受越洋採訪,為台灣把脈。他談全球化帶來的衝擊,談接班人要如何培養,看盡快一世紀的企業變遷,他也道出企業最容易掉入的陷阱,提醒有如暮鼓晨鐘。


企業追求基業長青,杜拉克用自己,寫下歷久彌新的典範傳奇。


以下便是大師的採訪紀要:


問:您認為全球化對世界及社會帶來最大、最深層的改變是什麼?政府、企業和人民如何因應這樣的改變?


答:最根本上的變化,就是各地的消費者能都透過網際網路,直接獲得資訊,而我們也都曉得,任何人只要擁有了資訊,就等於擁有權力。


問:中國的興起也影響了世界經濟。您觀察中國帶來的影響是什麼?


答:現在是全球經濟的時代,印度的興起也非常重要,與中國同樣不可忽視。


印度擁有世界第二大英語人口,共有一億五千萬人以英語為他們主要溝通語言(他們完全以英語受教育,和配偶也只以英語溝通),更重要的是,他們受過良好的教育。


中國快速發展成全世界的「製造工廠」,印度也非常迅速發展為全世界的「資訊工廠」,這完完全全改變了世界經濟。


二次大戰後的五十年,西方經濟體加上日本,所形成的「世界經濟」,如今終於實至名歸,因為一個真正的世界經濟正在成形。在這個體系裡,將會有五到六個主要的經濟體,而美國主導的北美自由貿易協定(NAFTA)、歐盟,只不過是其中的兩大經濟體。


嚴厲地檢視核心競爭力


問:您觀察企業長達數十年,您認為企業能長久興盛的根本原因是什麼?


答:第一,它們都能分辨清楚:它們的事業「是什麼」、「不是什麼」,這是最基本的第一個條件。因為不斷檢視自己的事業本質,才能免於讓自己走上業務過時或方向愈走愈錯的命運。


第二,這些企業都清楚了解,把事業做好,到底需要哪些核心競爭力,而且嚴厲地、帶著批判精神地,不斷檢視這些能力。


第三,它們永遠了解自己的顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群,長久興盛的企業了解每個顧客群所重視的、願意掏錢購買的「價值」是什麼——這裡還包括企業內部一群很有見識的知識工作者,別忘記,他們永遠是企業最核心的顧客群。


在這裡我想特別強調網路和PC對「顧客」帶來的改變,這牽涉到和顧客的溝通方式。


網際網路所帶來最基本的改變,就是在網路上是零距離。每個人,包括你散布在全世界的潛在競爭對手,都成了你的鄰居。


因此,再也沒有所謂「被保護的市場」,也沒有所謂「被保護的技術」。想要吸引顧客,這就是當前要面對的處境。


但是PC並沒有使人變成不一樣的顧客,只是使他們成為不同的購買者,而整個世界都成了他們的鄰居,可以自由選購。


而「顧客」重視的價值也沒太大變化,從一八二九年鐵路興起,到今天快要兩百年了,自始至終顧客最看重的價值,全世界皆然,就是「溝通」。


問:您剛才提到的企業歷久不衰的因素,在未來充滿變動的時代,會跟著改變嗎?


答:不會。企業存活和成功的基本要素不會改變,但是,它們的運用方法會隨時代改變。


問:企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人,有比較好的做法嗎?


答:培養接班人或經理人並沒有速成的方法,但有可以早點發生效果的方法,就是「分權」(Decentralization),讓幹部多接受不同的歷練。


分權,讓幹部能較早站在管理階層的角度做決策,並且從企業或組織的整體面來思考,而不是僅以個人的專業來思考。


成功的組織都有「拋棄程序」


以日本為例來說,培養資深經理人的速度,雖然不如西方國家來得快,但卻培養得很扎實。傳統的日式組織,在四十五歲前很少能晉升到資深經理人的職位,不過在這之前,幹部必須先歷經幾種不同的低階管理職,學習從不同角度思考。


這種做法之所以可行,是因為在傳統的日本企業,四十五歲以前的晉升和敘薪,都是根據年資計算,所以員工之間的競爭並不明顯。直到有人被挑中,成為高階經理人的候選人為止。


除了少數專業人才外,年輕的日本企業或政府經理人,也時常會在不同的部門和專業間輪調,通常三到四年就被分派到不同的工作領域,接受不同的歷練。


問:根據你長期的觀察,優秀的企業成標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什麼?


答:企業最常掉進的陷阱,就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的做法,特別是所有那些看起來充滿睿智,但卻沒有用的「偉大創新」。


最成功的企業組織(企業或非營利組織),都會有一套系統化的「拋棄程序」。對許多國家的政府來說,最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對一個過時的政策或方案、已完成了任務的或是行不通的政策,政府的反應通常是:我們再加倍努力吧。


而自由經濟的強大力量,就在於它是一個「自負盈虧」的經濟。在市場經濟中,企業「必須」拋棄無法發揮功效的決策;但是相反的,在計劃經濟社會裡,則是傾向在不會成功的事情上,再加倍努力。


另一個成功企業容易掉入的陷阱,就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而,新創的事業通常仍在苗圃中孕育,需要不同的衡量標準,往往它被考驗的要求,會比舊有的事業更嚴苛,但是衡量的標準不應相同。


 


 


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