他永遠可以指出一種看事情的新路徑、新眼光，所以只要他一發聲，甚至只要一提到他的名字，「企業叢林裡，就會有無數隻耳朵豎起來聽，」《哈佛商業評論》說。
他是彼得杜拉克。
今年九十五歲的杜拉克，是第一個將「管理」進行系統化探討的學者，也是第一個提出「知識工作者」，描繪出「知識型社會」的人，因此被尊為「管理學之父」。
早在一九五○年代，杜拉克就預測電腦科技，有一天將改寫整個世界。一九六一年，他也早早預言了日本即將崛起，又在日本如日中天的八○年代，警示它不久後將遇上成長的鬱結。
八十歲以後，世人震驚於杜拉克依舊筆耕不輟，一九九三年還有筆力萬鈞的經典作品《後資本主義社會》。但是杜拉克說，他在十八歲時受一齣歌劇震動，那是音樂家韋瓦第在他八十歲時寫下的最後歌劇「法斯塔夫」。從此他立誓，也要全力以赴到他生命的最後一天。
對經濟、管理、科學、歷史、藝術都有濃厚好奇心，也博學多聞的杜拉克，早在四十年前，台灣還在「農業時代」時，就來過台灣。
十年前，他八十五歲，是最近一次訪台，同時接受《天下雜誌》獨家專訪。當時他已彎著身子，戴著助聽器。前年，杜拉克生病住院，但是今年初，他又奇蹟似地復原。據親自拜訪他的《Fortune》記者說，「教授好得很。我們一進門，他就說，採訪題綱可以修正得更好！」
杜拉克稱《天下雜誌》為「老友」，今年天下標竿企業十週年，他再度接受越洋採訪，為台灣把脈。他談全球化帶來的衝擊，談接班人要如何培養，看盡快一世紀的企業變遷，他也道出企業最容易掉入的陷阱，提醒有如暮鼓晨鐘。
企業追求基業長青，杜拉克用自己，寫下歷久彌新的典範傳奇。
以下便是大師的採訪紀要：
問：您認為全球化對世界及社會帶來最大、最深層的改變是什麼？政府、企業和人民如何因應這樣的改變？
答：最根本上的變化，就是各地的消費者能都透過網際網路，直接獲得資訊，而我們也都曉得，任何人只要擁有了資訊，就等於擁有權力。
問：中國的興起也影響了世界經濟。您觀察中國帶來的影響是什麼？
答：現在是全球經濟的時代，印度的興起也非常重要，與中國同樣不可忽視。
印度擁有世界第二大英語人口，共有一億五千萬人以英語為他們主要溝通語言（他們完全以英語受教育，和配偶也只以英語溝通），更重要的是，他們受過良好的教育。
中國快速發展成全世界的「製造工廠」，印度也非常迅速發展為全世界的「資訊工廠」，這完完全全改變了世界經濟。
二次大戰後的五十年，西方經濟體加上日本，所形成的「世界經濟」，如今終於實至名歸，因為一個真正的世界經濟正在成形。在這個體系裡，將會有五到六個主要的經濟體，而美國主導的北美自由貿易協定（NAFTA）、歐盟，只不過是其中的兩大經濟體。
嚴厲地檢視核心競爭力
問：您觀察企業長達數十年，您認為企業能長久興盛的根本原因是什麼？
答：第一，它們都能分辨清楚：它們的事業「是什麼」、「不是什麼」，這是最基本的第一個條件。因為不斷檢視自己的事業本質，才能免於讓自己走上業務過時或方向愈走愈錯的命運。
第二，這些企業都清楚了解，把事業做好，到底需要哪些核心競爭力，而且嚴厲地、帶著批判精神地，不斷檢視這些能力。
第三，它們永遠了解自己的顧客是誰。每個企業都有很多不同的顧客群，長久興盛的企業了解每個顧客群所重視的、願意掏錢購買的「價值」是什麼——這裡還包括企業內部一群很有見識的知識工作者，別忘記，他們永遠是企業最核心的顧客群。
在這裡我想特別強調網路和PC對「顧客」帶來的改變，這牽涉到和顧客的溝通方式。
網際網路所帶來最基本的改變，就是在網路上是零距離。每個人，包括你散布在全世界的潛在競爭對手，都成了你的鄰居。
因此，再也沒有所謂「被保護的市場」，也沒有所謂「被保護的技術」。想要吸引顧客，這就是當前要面對的處境。
但是PC並沒有使人變成不一樣的顧客，只是使他們成為不同的購買者，而整個世界都成了他們的鄰居，可以自由選購。
而「顧客」重視的價值也沒太大變化，從一八二九年鐵路興起，到今天快要兩百年了，自始至終顧客最看重的價值，全世界皆然，就是「溝通」。
問：您剛才提到的企業歷久不衰的因素，在未來充滿變動的時代，會跟著改變嗎？
答：不會。企業存活和成功的基本要素不會改變，但是，它們的運用方法會隨時代改變。
問：企業領導人總是擔心接班人不夠好、好人才不夠多。領導人要培養接班人或是經理人，有比較好的做法嗎？
答：培養接班人或經理人並沒有速成的方法，但有可以早點發生效果的方法，就是「分權」（Decentralization），讓幹部多接受不同的歷練。
分權，讓幹部能較早站在管理階層的角度做決策，並且從企業或組織的整體面來思考，而不是僅以個人的專業來思考。
成功的組織都有「拋棄程序」
以日本為例來說，培養資深經理人的速度，雖然不如西方國家來得快，但卻培養得很扎實。傳統的日式組織，在四十五歲前很少能晉升到資深經理人的職位，不過在這之前，幹部必須先歷經幾種不同的低階管理職，學習從不同角度思考。
這種做法之所以可行，是因為在傳統的日本企業，四十五歲以前的晉升和敘薪，都是根據年資計算，所以員工之間的競爭並不明顯。直到有人被挑中，成為高階經理人的候選人為止。
除了少數專業人才外，年輕的日本企業或政府經理人，也時常會在不同的部門和專業間輪調，通常三到四年就被分派到不同的工作領域，接受不同的歷練。
問：根據你長期的觀察，優秀的企業成標竿企業最容易掉入的經營陷阱是什麼？
答：企業最常掉進的陷阱，就是無法系統化地拋棄掉不合時宜的、過時的做法，特別是所有那些看起來充滿睿智，但卻沒有用的「偉大創新」。
最成功的企業組織（企業或非營利組織），都會有一套系統化的「拋棄程序」。對許多國家的政府來說，最大的缺點就是沒有辦法進行拋棄。面對一個過時的政策或方案、已完成了任務的或是行不通的政策，政府的反應通常是：我們再加倍努力吧。
而自由經濟的強大力量，就在於它是一個「自負盈虧」的經濟。在市場經濟中，企業「必須」拋棄無法發揮功效的決策；但是相反的，在計劃經濟社會裡，則是傾向在不會成功的事情上，再加倍努力。
另一個成功企業容易掉入的陷阱，就是以相同的標準衡量舊有事業和年輕事業。然而，新創的事業通常仍在苗圃中孕育，需要不同的衡量標準，往往它被考驗的要求，會比舊有的事業更嚴苛，但是衡量的標準不應相同。
相關文章推薦
留言列表
