成功航向藍海，靠的不是偶發的創意或運氣，而是整合一連串極為緊密、有系統的創新活動。
談到創新，一般會直接認定與新技術開發或產品研發相關的活動，此為科技或技術創新（Technology Innovation）。但創新活動絕不能局限在產品研發或新技術開發層面，只要能為企業價值鏈提升價值的任何創新活動都屬創新，因此任何可以增加企業價值（不只是產品本身的價值）的創新活動，都屬於「創新」的範疇。
突破商業模式
跨越績效臨界點
與科技創新相互呼應的是更廣泛的創新概念——管理創新（Management Innovation）。 管理創新屬於價值鏈管理的一環，不屬於科技或技術創新、但可增加企業價值，小至內部員工關係、流程的改善、外部供應商以及下游經銷商合作關係的建立，大至商業模式，有關的任何創新，都屬於管理創新的範疇。
多數極具規模的企業，都有一套科技或技術創新的方法，甚或設有研發團隊持續探索科學的新領域，聚焦在產品開發或技術研發。但鮮少有企業能將創新的動能聚焦在非研發活動領域，遑論系統化的管理創新。
任何科技或技術創新，總有被更先進的科技取代的一天，科技創新的效益也隨著競爭對手的模仿與投入，而難逃投資報酬率愈來愈低的窘境。
科技和產品創新，所創造的優勢往往是短暫的，唯有佐以商業模式突破，才可以建立強大優勢，並且使得產業版圖出現大洗牌。
比起其他任何一種創新，商業模式的突破更能讓企業跨越新的績效臨界點；尤其是建立長期優勢，提高競爭地位。
因此科技創新應佐以管理創新，才能提升創新綜效。面臨競爭愈趨激烈的產業環境，科技創新能否與管理創新同步整合，成為企業勝出的關鍵。
寶鹼
整合外部資源：擴大創新動能
以科技創新與管理創新整合，創造創新綜效，寶鹼（Procter & Gamble）是一個典型的例子。P&G一向專注於應用內部科技創新自行研發新產品，但因內部研發生產力無法突破，創新成功率（新產品達成財務目標的比例）停滯在35%左右。競爭對手急起直追、銷售疲軟、新商品愈發單調平凡、每季盈餘落後，造成公司市值損失逾半。
P&G於是改變原有的內部研發創新模式，重新界定研發單位，兼納內部與外部研發創新。新產品開發不再局限於內部研發單位，轉而積極向外部研究機構，廣泛尋求各種可以應用的新科技，利用整合企業外部資源來從事科技及技術創新。
P&G的研發創新動能，由原來內部研發單位的7,500人，轉變成外部可以互通有無的150萬人，此舉乍看似研發創新，但因本質為研發單位的組織創新，應為管理創新。
P&G的管理創新成效十分卓著。2005年逾35%新產品，技術來自外部元素，高於2000年的15%左右。研發生產力增加近60%、創新成功率提高一倍以上，創新成本下降。研發投資占營業額比例，由2000年4.8%降到2005年的3.4%。管理創新帶來可觀財務績效，2005年公司市值比2000年上漲一倍，並擁有22個「10億美元身價」的品牌。
P&G跳脫完全依賴內部技術創新的傳統模式，運用新作法、新原則的管理創新，改變原有技術與產品的開發模式，使內部研發人員不產生排斥的阻力，並且與外部創新的技術提供者進行合作、整合，使得營收成長、市值倍增，獲得技術創新與管理創新整合的豐碩效益。
克萊斯勒
上下游一條鞭：重整供應鏈
克萊斯勒的「得分計畫」，是另一個管理創新成功的實例。1980年代面對日系汽車高品質、低售價的競爭壓力，克萊斯勒分析日系汽車的成功關鍵在於將供應鏈納入集團，上下游一條鞭完整緊密整合，因此能將製造效率發揮到極致。
克萊斯勒當年財務困窘，無力納入供應鏈，於是推出「得分計畫」，成功重整供應鏈。克萊斯勒先大幅降低供應商數量，挑選出合作關係相對密切的供應商，運用一連串獎勵制度，激勵供應商將創新研發能力投入克萊斯勒的新產品研發。
克萊斯勒依供應商的貢獻打分數，分數愈高的供應商，得到的克萊斯勒汽車零件訂單種類和金額愈多，最高分的供應商甚至得到克萊斯勒新車種上市到下一代車推出之間的長期訂單保證。
因此供應商為了取得穩定且大額的訂單，在新車設計及製造時，願意全力降低成本及提高品質。
「得分計畫」造成供應商有強烈動機與克萊斯勒站在同一陣線，其效果直逼日系車商耗費鉅資將供應鏈納入集團。
克萊斯勒在財務困窘下完成此不可能的任務，關鍵在於善用管理創新，改變供應鏈的利潤分享，因此能成功整合供應鏈，寫下管理創新的另一經典案例。
向世界級企業成功個案借鏡
台灣企業追求創新應向世界級企業成功個案借鏡，將創新投資由單一的技術創新，擴大至可以提升企業價值的管理創新，將技術創新與管理創新同步整合，才能使創新發揮最大的綜效。
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