由誰來領導一個機構，是目前為止最重要的單一人事決斷。任何一種組織—從政治組織、非營利組織，到企業或軍隊，執行長接班人是決定組織績效的關鍵因素。
這個看起來其理甚明的前提，卻必須用十年來的實際成敗經驗來檢視。過去十年，許多公司的表現慘不忍睹。雖然這個決斷極為重要，績優公司的分數可能還拿不到「丁」，因為它們疏於培養執行長接班人。
1990年代初，IBM董事會解聘阿克斯之後，必須從公司外延攬葛斯納擔任執行長。接著AT&T董事會請艾倫走路，從外面引進華特茲。他只待了幾個月便遭解聘，AT&T又從通用汽車旗下的休斯公司找來阿姆斯壯。他最後也敗下陣來，AT&T終究被SBC買走，SBC改掛AT&T的品牌，但這家公司已經名存實亡。
這些不良的執行長人事決斷，對公司造成巨大的負面影響，導致成千上萬員工失去工作和事業生涯。
一家公司到外面尋找執行長人選，單單這件事本身，就能顯示它的決斷做壞了，沒有及早建立接班領導人才的補給線。培養接班人的準備階段包括長期投入，培養源源不絕的人才，也就是要設計一條領導人補給線，在所有的階層栽培領導人，並且確保領導人一棒接一棒，如活水般流動不止。
組織必須培養多位接班人，建立起接班補給線，給較低層級的員工創造機會。不良的執行長人事決斷會發生，就是因為領導人補給線斷裂；也就是說，公司沒有費心培養合適的儲備領導人才，以致找不到可以交棒的候選人。
這種事的起因不一而足。有時是任人唯親、肥水不落外人田的心理在作祟。例如福特公司找比爾‧福特當執行長。僅僅幾年之後的2006年年中，福特退位，從波音聘來外人穆拉利接任執行長。
領導人才後續乏人的其他原因，包括未能嚴格遵照接班規畫的流程去做、董事會怠忽職守、對變化中的世界和人才的需求了解不夠透徹，以及執行長妄自尊大，不肯放手等。
不管是任何一種原因，都會造成錯誤的執行長接班決斷。我們認為，必須借重外來的和尚，正是做壞人事決斷的典型後果。
不良的繼任執行長決斷有兩種，一是營運缺失，另一是系統缺失。
營運缺失，是指有好領導人才補給線，執行長人事決斷卻出錯，也就是，已有不錯的流程，組織卻犯下錯誤，但幸好能夠改從內部拔擢人才來彌補。寶鹼的傑格便是這樣的例子。
董事會做了壞決斷，請傑格擔任執行長，18個月後它做出更好的執行長人事決斷，任命拉夫雷當執行長。寶鹼的領導人補給線已經在公司內部準備好合適的接班人，能在不假外求的情形下自我矯正。
系統缺失是指領導人補給線斷裂，也就是流程失靈，公司毫無選擇。儲備領導人的深度不夠，董事會只能到外面尋找執行長。惠普、3M、AT&T、摩托羅拉、默克、波音、家得寶（Home Depot）都是這樣的例子。
只有少數一些公司設有領導人補給線，能夠做出良好的執行長人事決斷。艾克森美孚（ExxonMobil）總是從內部找尋領導人，而且業績傲視業內。2006年股市封關時，它是世界上最有價值的公司，股票市值高達4,340億美元。奇異長久以來就有領導人補給線，不只為奇異的執行長一職供應充沛的人選，也為其他的大公司「生產」執行長。
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