曾經有一位房客告訴四季飯店(Four Seasons),如果世界上真的有天堂,希望它是由四季飯店管理的。

由於四季飯店擁有服務金字招牌,多倫多大學管理學院院長馬汀(Roger Martin),在新書「相對思維」(The Opposable Mind)中,以四季飯店的創辦人夏普(Isadore Sharp)為例,分析成功的企業領導人,如何將相對的想法整合,找出比雙方原本的想法都更好的解決方式,透過跳脫傳統的思考模式致勝。

一九六一年時,夏普開了第一家四季飯店。當時飯店業基本上分為兩大類,各有優缺點:第一類是小型旅館,通常客房的數量不多,房間設備簡陋,但是經營成本低廉,房客也比較能感受到溫暖的家庭氛圍;第二類是大型的市中心飯店,通常擁有許多房間,服務項目多元,但是卻比較制式僵化。

夏普在開設第五家四季飯店時,決定綜合這兩大類型:既給房客有如在家般的舒適方便,也給他們游泳池、會議室、多樣化餐廳等設施。那時候的高級飯店,往往只是建築裝潢豪華,夏普決定把高級飯店重新定義為提供一流的服務,以填補房客離開自己住家和辦公室時的失落與不足。

因此,四季飯店成為第一家免費提供洗髮精、浴袍與吹風機的飯店,也是第一家提供二十四小時擦鞋、乾洗和熨燙衣服服務的飯店。房客不再需要帶著大包小包日常用品前來住宿,感覺更像在自己家中。

也因此,四季飯店成為第一家在每間客房都提供兩線室內電話的飯店,同時也是第一家提供光線充足、大型書桌的飯店,讓出差的房客住起來更像在自己辦公室。由於四季飯店成功滿足了顧客需求,給予他們理由為待一個晚上多付點錢,因此能夠提高房價。這些做法後來紛紛被對手模仿。

四季飯店先決定飯店走向,再決定服務標準,然後決定人力資源政策,思路環環相扣,目標明確而清楚。每個決定不是單獨做出,而是符合一開始就建構的整體競爭策略。

以四季飯店不設客服部門為例,因為飯店認為,客服不是某個部門的責任,而是每一位員工的工作,所以沒有必要特別設立一個部門。這樣的想法源於公司以服務成為第三種飯店的中心思想。如果對手只是模仿不設立客服部門,效果不見得能跟四季飯店一樣好。

就這樣,四季飯店以超越業界原有的兩種主要產品模式,贏得了顧客與員工的忠誠。


 


本文摘自EMBA雜誌


 


 

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