2000年6月,拉夫雷突然受命擔任寶鹼執行長。當時公司正陷於危機中,股價急轉直下。營運一團混亂,員工士氣低迷不振。拉夫雷銜命因應危機,同時立即著手解決造成這次危機的根本問題。

面對現實 接受變革


他領導寶鹼轉型成功,股票市值從他2000年上任時的740億美元,上升到2007年初的2,000億美元以上。2005年,他談起自己的危機因應計畫時說:


我們做了四件事:


1.我們勇敢面對眼前的現實。眼前的事情是什麼就是什麼,不是我們一廂情願想要它們是什麼。


2.我們接受變革,不再試著忽視它或抗拒它。我們擁抱變化,致力於領導變革。


3.我們開始做選擇,清楚明白的選擇,困難的選擇。寶鹼將做什麼和不做什麼。選擇正是策略的本質。


4.我們組成一支堅強、凝聚力高的團隊來領導業務。我們把正確的人送到同一輛巴士的正確位子上,一起開往相同的方向。我們分享一個吸引人的願景,指向我們希望做到的事情。我們這支團隊群策群力,擬定策略和執行行動計畫。


在危機期間做出好決斷,其實程序和在壓力較小的情境中做決斷一樣,也包括了準備階段、決斷階段、執行階段。但是準備階段需要在危機發生之前就做好。效能最好的領導人,甚至還不知道哪一種危機會發生,就已經做好因應危機的準備動作。


有個好方法可以了解決斷到底是什麼。那就是觀察忙碌的「檢傷分流護士」如何做好份內的工作。


提區記得他在哈林醫院研究急診室運作的情形。在那裡,檢傷分流護士必須用很快的速度做出判斷,小男孩發燒,父母卻坐在那邊等了一個小時以上。在此同時,護士動員一支團隊,處理一名年約80歲老人的心跳遽停緊急狀況。不久,檢傷分流護士快如閃電,做出我們認為十分困難的決斷。原來,有個懷孕少女遭受槍傷被送進來。檢傷分流護士二話不說,要整支團隊離開心跳遽停的老人,將資源投入懷有身孕的那位少女。女孩和肚子裡的孩子活了下來,心跳遽停的患者卻死了。檢傷分流護士對於如何運用有限的資源做出決斷,將它們改用於懷孕少女。


釐清價值 做出判斷


危機決策架構中,因為時間遭到擠壓,而且往往承受巨大的壓力,甚至陷入一片混亂。忙碌的急診室顯然就是這個樣子,針對發燒的男孩和心臟病發的患者的決斷,做起來相當容易;它們需要用到護士的醫療經驗(理念),進行初步的診斷,並以此引導她的決斷。


護士的醫療經驗是必要的,但若只是根據她的「價值觀」做比較困難的決斷,可能還不足以讓她果斷行事。當護士根據她的價值觀體系,下決定「停止治療不馬上加以照護就很可能死亡的病患」,轉而拯救另一名病患時,那個價值體系說,拯救懷孕少女和嬰兒的性命,比拯救心臟病發的老人重要。檢傷分流護士一點都不搖擺。不管我們是否同意她的做法,顯然她對於如何做出決斷,自有一套清楚的觀點。


系統性的規劃、準備、訓練、經由報告例行周期性改善,以及經驗,這些東西能使危機處理變成例行事務般。你沒辦法為每一件事情做好計畫,只好為任何可能發生的事情做好計畫。

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