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1995年2月初，宏碁集團執行長施振榮，搭上前往舊金山的班機，他即將抵達宏碁北美分公司（AAC），目睹新研發的新型家用電腦Aspire。 施振榮之前就耳聞這支年輕的美國團隊，正在開發與眾不同的革命性產品，但是直到AAC 總裁莊人川邀請他、參與產品說明會議之前，他對整個專案的了解，仍然非常有限。 根據莊人川的描述，施振榮相信Aspire有機會全球熱賣，但是他更興奮的是，這項產品是宏碁首度透過銷售及行銷導向的區域性業務團隊（RBU）來構思、設計、主導，而非由台灣地區負責製造及工程的策略性業務團隊（SBU）來進行。 不過，AAC近年來經營狀況出現問題，過去五年持續損，他究竟能不能寄予這個單位、成為宏碁下一個重要的成長動力呢？Aspire是全新的產品，能不能打入高度競爭的美國個人電腦市場？ 答案如果是的話，這個銷售及行銷導向的事業單位，有沒有足夠的資源和能力，主導這項重要的新產品開發？甚至擴展到全球市場呢？ 當飛機抵達舊金山時，施振榮嘗試整理心中的興奮和疑慮，到底要不要支持Aspire專案？或是要修改這份專案？而他的決定，對於他所建構的新企業模型，又具有什麼樣的含意呢？  宏碁集團創辦人施振榮先生被譽為「品牌先生」，他是台灣品牌得以躍上國際的重要推手，在個人電腦發展史上居關鍵地位，雖然歷經多次挫敗，但總能東山再起、大步向前，他的夢想是打造「品牌台灣」，讓國際社會看見台灣，這段「龍夢之旅」還未終結，頗引人省思，更值得期待。 事實上，宏碁（Acer）雖是世界第三大個人電腦品牌，在義大利籍總裁蘭奇（Gianfranco Lanci）運籌帷幄下，居泛歐體系筆記型電腦第一品牌，但歐洲成功光環下仍有陰影：19 99年宏碁因對美國市場不瞭解，讓Aspire陷入多賣多賠窘境，最終導致美國市場自有品牌業務大幅虧損，幾乎全面退出。 美國市場 全球指標 經營自由品牌業者都知道：美國是全球最大市場，最新產品、技術總是最早在此出現，除了美國本土龍頭大廠，分佈全球的強勢品牌莫不卯盡全力想在此闖出名號。美國市場的吸引力讓全球廠商前仆後繼跨洋叩關，但綜觀台廠在美國市場表現，真正賺到錢的品牌卻屈指可數。 我常在出席品牌經營策略說明會時被問到：美國市場雖誘人，但此去堪稱凶險危殆，可以放棄嗎？經營品牌一定得前進美國嗎？事實上，從宏碁三進二出美國市場，後來以歐洲第一品牌之姿重返美國，答案再清楚不過：要經營全球品牌，絕不能在主流市場缺席。 觀諸過往，台廠在美國市場難以成功，連鎖通路商強勢運作、消費者權益完善保護，以及鉅額行銷費用應是關鍵。（一）連鎖通路商強勢運作：一個籍籍無名的品牌要切入Best Buy ／Circuit City等主流連鎖通路，靠的就是「錢」，在「價高者得」法則下，今天付費讓產品上架，一旦競爭者付出更高上架費，或龍頭廠商想要更大空間，連鎖通路商勢必在獲利、加快銷售週轉率、降低庫存量等種種營運考量下，將新產品全面下架，讓新進品牌初扣關就面臨殘酷事實。 （二）消費者權益完善保護：美國市場保障消費者絕對解約權利（在一定期限內無須任何理由可以退貨），這些拆封使用過的產品不能再當新品銷售，只能標註「水漬品」折價銷售，此類損失往往超過品牌廠商預期及其負荷範圍，許多廠商切入美國市場時低估此特性，連宏碁也曾在此栽跟頭。 （三）鉅額行銷費用：在行銷掛帥的美國市場，想要快速嶄露頭角，花大錢砸廣告、參展、促銷、給予銷售獎勵金等，都是常用的方法，但也常因此種下無可彌補的遺憾。 戰略靈活 突破障礙 我任職的D-Link，成立後第一個進入的市場就是美國，經過20年經營，目前已成該市場領導品牌。從確定美國市場的全球戰略地位，到以次品牌策略讓公司賺錢站穩腳步，再以壟斷次級通路戰略回攻主流通路，D-Link在各階段靈活運用不同策略，成功突破美國市場障礙。 當然，宏碁以歐洲成功經驗為基石再戰美國，也是迂迴攻城掠地的策略。蘭奇想將歐洲成功的物流、行銷、管理機制複製到美國，以宏碁現階段全球銷售量、佔有率估算，確已離成功不遠！「品牌先生」的「龍夢」也正逐漸成形！觀察宏碁、D-Link的品牌之路，對品牌業者而言，先確保公司活下去，再結合資源伺機而動，恐才有機會開花結果。