如果要你為比爾.蓋茲設計浴室,你會怎麼設計?」;「如果要你移動富士山,你要何移動?」;「移動東京鐵塔的方法」;「如果可以移除美國的任何一州,你會選擇哪一州?為什麼?」;「有一天早上醒來,發現自己變成一隻貓,你會怎麼辦?」;「打開浴室門,發現裡面有隻大象,你會如何?」……。這可不是大學設計科系的考題,也不是腦筋急轉彎,而是企業招募新人的試題。

找不對人勞民傷財

自從吉姆.柯林斯(Jim Collins)寫了《從A到A+》(Good to Great)一書後,企業紛紛奉「讓對的人上車」的理論為圭臬,將「找對的人做對的事」時刻掛在嘴上。如同一句股市名言所說:「好老師帶你上天堂;壞老師讓你住套房。」企業也深知「好人才創造企業大未來;壞人才帶給企業大崩壞。」這裡所指的好或壞,不盡然是指作姦犯科或道德有瑕疵。這裡的「壞」指的是「不適合」,可能是「放錯地方的好人才」。舉個簡單的例子來說,一點星星之火,在全然的黑暗中,可以帶來光明;但是出現在嚴禁煙火的加油站,可就讓人皮皮剉,深怕一不小心引來致命的危機。

根據統計資料,企業找錯人的代價,光是試用期3個月的培訓成本,大約是該員工年薪的30%至40%,管理職更高達45%。這還只是試用期而已,一但正式聘用,請神容易送神難,即使資遣員工於法有據。但人非草木,在請員工人下車的過程,不免會讓當事人及主管產生莫大的心理壓力,對週遭的同事及工作氣氛也都會造成衝擊。而且,企業通常也懂得「不教而殺謂之虐」的道理,因此資遣之前的種種輔導改善及補救措施再加上績效不彰的損失,皆是組織的負擔。

阻絕不對的人上車

企業想要找到「對」的人,得先釐清「對」定義。企業往往有迷思,覺得「對」的人是最優秀、最頂尖的,其實不然。就像婚姻,最優秀的人,不一定是對的終身伴侶,最重要的是「適合」,才能長久。

俗話說:「如魚得水」,沙漠中頂尖的生存者駱駝到了海裡,很快就會沒命;而海裡的魚到了沙漠生活,也無異是找死。因此企業是什麼樣的環境,就得找到有相對應特質的人,才是正確的用人決策。如果沒有明確定義出對企業而言何謂對的人才,儘管花費巨大成本,找進來的人往往都是不對的。

因此,要避免時間及成本上的浪費,企業內部應先定義出所謂「對」的人才的標準,「對」的人才的標準,首推企業價值觀,以及企業文化與企業的行事風格,從而界定出適合的人才特質,以周詳的計畫與考量,設計招募流程,輔以適當的測試與評估工具,再搭配面談技巧,並給予回饋,就能夠少走冤枉路。

為了提升用對人的比例,降低找錯人的風險,企業都有自己篩選人才的一套法則與邏輯。例如:鴻海集團用人的原則是耐操、好用、拼第一。「老闆夜半奪命連環叩」;「你小便有沒有變黃?」;「高階主管開會罰站」等故事都是大家耳熟能詳的,鴻海在選擇人才時,自行發展出一套性向測驗,涵蓋8大特質的評量,分別是:挫折容忍度、負面情緒控制、堅毅性、抗壓性、挑戰與創新、競爭性、社會期待、理想員工,其中只要3項不及格,就謝謝不必再聯絡。

台積電則是在篩選人才時特別著重逆境商數 (Adversity Quotient, AQ),由於AQ高的人才有較強的挫折忍受力及逆境處理能力,因此,台積電依據本身的企業文化設計性向測驗,藉以找出與企業文化相吻合的人才,台積電重視的特質包括:成就動機、溝通能力、自發性、主導性、自我管理與管理他人的傾向、創新求變、堅毅性等。

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    黃佳興 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()