夏藍在新書《領導梯隊──全面打造各級領導人》中指出，現在企業執行長下台的速度比以往更快，跌得比以往更重，使公司陷入混亂狀態。企業每個層級都欠缺足夠的優秀領導者，顯然將無法帶領組織應變瞬息萬變的未來。
根據他輔導許多傑出企業的經驗，夏藍提出一個解決領導力危機的激進方法：學徒制。
夏藍一直以見解實用有效著稱，主要是因為他採取實地研究方法，觀察實際企業活動，從中洞察並提出可行解決方案。《財星》雜誌推崇他為「智者」、「當今最具影響力的顧問之一」，他也深獲前奇異公司總裁傑克．威爾許景仰，請他任教於奇異集團的「威爾許領導力中心」長達三十年。
他長期輔導的知名企業包括奇異、杜邦、高露潔等，也曾於二○○五年獲選為美國國家人力資源學院傑出院士。
這位全球矚目的管理大師將於五月二十七日來台，就「未來企業，創新實現」發表演說，與台灣讀者分享他的前瞻觀點。《天下雜誌》也將於五月底出版中文版的《領導梯隊──全面打造各級領導人》。以下是部份內容摘要。
領導力很重要。優秀的領導使一家好公司變得更好，薄弱的領導使一家好公司前景變黯淡，長久下來將摧毀公司。
但是，大多數企業的接班規劃和領導力發展的成效不佳。一項問卷調查顯示，營收超過五億美元的公司中，有近半數沒有明確的執行長接班人計劃，只有極少數人力資源主管對其公司的高階管理者接班流程感到滿意。這些現象的後果很明顯：近年來，企業執行長的流動率明顯提高，愈來愈多執行長被迫下台的速度，比以往還要快。
領導人才的嚴重短缺是個明確訊號，顯示傳統的領導力發展方法根本不正確。許多現任領導者未認知到，培育部屬領導能力是每位現任領導者的重要職責之一，他們直到太遲才開始這項工作，來不及適當地培育潛力領導者帶領組織應付瞬息萬變的未來。
接班計劃完全錯誤
你可能以為，在過去數十年，商管碩士班的擴增，已經為企業培育出許多足堪大任的潛力領導人。無疑地，踏出大學和商學院的許多年輕人思考伶俐，反應敏捷，嫻熟於模型和數字，擅長根據資料來診斷狀況。他們企圖心高，活力十足，分析技巧和簡報能力，讓上司大為賞識，立即讓這些聰明進取的年輕專家，嘗試擔任領導職務。
但是，分析和簡報能力只不過是領導能力的一小部份，他們的領導能力落差遲早會顯現出來。這些年輕領導者當中，有些人在發展過程中被淘汰，有些跳槽到別家不察的公司，但更多人則繼續晉陞至資深領導職位。他們的晉陞可能是因為他們是某個領域的傑出專家，或是在個別角色上表現優異而獲晉陞作為獎勵，但公司並未評估他們的基本領導才能和歷練。最終，公司因為未能辨識真正優秀的領導人才而付出代價。
其實，這些都是可以避免的。公司並非不可能培育出質量均優的領導者和執行長人選，例如，奇異、寶鹼、高露潔、百事可樂等公司，都非常善於培育大量資深領導者。我們可以從這些成功的企業學到正確啟示，把基本原則歸納形成發展領導力的新方法，重新努力，培育二十一世紀企業迫切需要的領導人。
學會了再往前躍進
我把這個新方法稱為「學徒制」。學徒制聽起來似乎和企業主管不搭調，其實不然，學徒指的是那些從做中學習的人，這正是「學徒制」模式所要提供的：實務歷練、回饋意見、自我修正、更多的實務歷練。
這個模型的設計是要為有領導潛力者提供讓他獲致最快速成長的機會，規劃每一份新職務所需要的學習事項，確保他學會了，才踏出下一步或往前躍進。使用此方法，那些有領導潛力者可以在相當短的期間內，發展出更成熟而細膩的核心能力。
尋找人際頭腦和生意頭腦
「學徒制」模式，對部門領導人賦予重責大任，培育未來領導者是他們的重要職責。而且，培育與發展領導者，並非只是部門領導人的職責，這是全公司的優先要務，組織全員必須一起為潛力領導者創造工作、高階主管提供他們的觀察、幫他們移除障礙──盡其所能地幫助他們持續成長。
這個「學徒制」模式要如何運作呢？首先從儘早辨識潛力領導人才開始。潛力領導人才最重要的要素是什麼？可以把它看成一個雙螺旋：「人際頭腦」和「生意頭腦」。有企業領導潛質的人，在二十幾歲時大致已經嶄露這個雙螺旋，欠缺這些潛能的人，不太可能達到企業最高領導層級。
當你觀察到某人善於挑選適任的人，激勵他們，使他們團隊合作，並且能夠診斷與解決這群人在協調和社會關係方面的問題，你就知道你找到一個具有人際頭腦的潛力領導者了。其實，你不難辨識優秀的領導者，因為在他底下做事的人多半很能幹，有活力，很自然地被此領導者吸引，想看到他成功。
「生意頭腦」則是指，不論是街頭小販，或是全球大企業的執行長，每一位成功的商人對於事業如何賺錢都有基本的了解。你可以在組織最低層級的一些領導者身上觀察到生意頭腦，他們了解他們的公司如何賺錢，知道公司真正提供給顧客的是什麼，也了解公司相較於其他競爭者的表現。若讓他們有機會負責一個自負盈虧中心（哪怕是極小的一個中心），他們有能力權衡從外部環境變化到內部限制等諸多因素，決定如何部署事業，使事業擴大賺錢。
除了人際頭腦和生意頭腦，潛力領導人才還具有以下特質：注意外部環境的變化、積極進取、善於分析、行動果決、誠實正直等。
辨識出潛力領導人才之後，高層主管要做的事，就是規劃讓他們快速成長的學徒制。
若要讓此人在四十五歲之前成為高階領導者，並在每份職務上待三到五年，這意味平均而言，他從展開職涯到晉陞高階領導職務，只擔任過五項職務。因此，這些職務的內容設計非常重要，必須使每份職務在多個層面考驗及拓展潛力領導者的發展，包括他們的商業判斷力、他們的心理、他們激勵他人做必須做的事的能力、以及他們的學習與成長能力。
上司成為導師
同時，要讓他們的上司成為導師。有些人會靠自己奮鬥而成功，但大多數人若有導師提供即時、精闢的回饋意見與指導，將會改進得更快。在學徒制模式中，上司把指導與培育年輕領導者的工作視為己任，幫助他們拓展思維，和他們分享自己的經驗與智慧，深入發掘每位潛力領導者的特殊天賦。有些主管沒興趣觀察和培育部屬，這種人不應該擔任主管。
在這個制度下，人力資源部門扮演一項關鍵角色：發展並維持追蹤潛力領導人才的機制和流程。人力資源部門是學徒制模式的受託管理人，它的角色並非官僚式地填寫許多表格，而是創造價值的角色，它必須和事業單位的領導人密切合作，發展有效的工具和流程，以確保各事業單位確實實施此模式。
開發領導力潛能
這種激進的人才培育模式和傳統的完全不同，有多少企業已經開始實施？奇異集團和高露潔大概是最接近這種模式的。不過，有愈來愈多公司已經認知到需要全面性的領導力變革，包括諾華製藥、湯姆森公司、寶鹼等，它們雖未採行完整的學徒制模式，但全都奉行學徒制模式中的一些基本原則和方法。
在這股領導力變革的潮流下，個人該做什麼？首先要辨識你的潛能，特別留意你的人際頭腦和生意頭腦，光是有衝勁和聰明還不夠，這需要一些內省和最大的理智誠實。如果你真的有領導潛力，你該如何發展這些潛能？你的公司願意提供你歷練的機會嗎？你應該持續尋找最能發揮你的才能和潛力的工作。
為了加速自己的成長，你可以採行這樣的原則：
一、我每年和我的上司相談五、六次。
二、我向三位同儕和其他可能提供我回饋意見的人（例如，每當我在公司外完成一場演講後）徵詢意見與建議。
三、我不會坐等歷練的機會，我會主動爭取或創造機會，例如我爭取參與非自己專長領域的任務小組。
四、若我的上司或公司不提供我回饋指導和歷練機會，我將尋找另一位上司或另一家公司。
「學徒制」模式是一個重大的組織變革，也不會立即展現成果，但是要打造強力人才引擎，這是唯一有效的途徑。
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