某外商保險公司近期聘任一位33歲的法務長A先生，部門有十幾位法務人員，大部份都持有法律執照，並且有豐富的執業經驗，年齡介於35歲到45歲之間。A先生因為具備流利的英文能力，與嫻熟的國際經驗，公司期望他可以帶領團隊進軍國際市場。
去年，某銀行個人金融事業群聘任一位35歲的副總經理B先生，他除了帶領一群四、五十歲的分行經理外，還要管理近800名的員工，B先生在外商銀行待過，有輝煌的實戰成績，有利於公司順利轉型。
科技公司主管年輕化更是明顯，某外商軟體服務公司，聘任一位31歲總經理C先生，他是透過美國總部招募進來的高階主管，在總部工作三年，現在所帶領的管理團隊平均年齡約35歲。
當公司需要與全球接軌，提升國際競爭力，而內部又遍尋不著適當的領導人才時，具備國際能力的年輕主管很容易在關鍵時刻出線。近年來，有一群年紀在卅出頭的年輕主管，他們的共同特色是擁有國外名校MBA的學歷，在國外工作一段時間，有些甚至是從小就生活在國外，講一口流利的英文，表達能力非常強，因為優秀的學經歷和語文能力，讓他們的職涯發展一路暢通無阻，猶如坐直昇機，快速竄升為高階主管，坐擁新台幣400至600萬元年薪。
這群喝過洋墨水、待過外商公司的年輕菁英，在企業的千呼萬喚下，紛紛進駐高階主管的位置。
他們做事講求效率，且能嚴格地自我要求，一定要在既定的時間內達成工作目標，由於過去良好的工作表現，讓董事會認為有能力帶領團隊完成公司下一階段的任務。
資誠企管顧問執行董事林瓊瀛自謙自己是過來人，進入公司五年即成為公司的高階主管，一般人可能要花三倍的時間才到達那個位置，也因為親身經歷，讓他深刻地了解箇中甘苦。
一位成功的高階主管，重點不在於他自己有沒有能力完成目標，而是有沒有能力帶領團隊共同完成目標。年輕主管除了懂得做事外，也要懂得做人，而最大的挑戰在於如何帶領一群年資、年齡，甚至經驗比他多的部屬，願意心服口服地跟隨他的腳步。
心態調整：不是自己往前衝，而要能帶領團隊
友邦證券投信投顧董事長楊智雅，34歲當上副總經理，兩年後升為總經理。剛上任時，個性急的她常常覺得資深部屬做得沒有她來得好，等不到部屬改善，她就自己跳下去做，最後事情全攬在身上，自己非常忙碌，部屬反而壁上觀。
後來她驚覺不對，才開始溝通做事的方式，開會時會問：“你的看法如何？”當部屬來詢問事情該如何做時，她若覺得部屬可以處理，她會刻意說：“我也不知道，你認為該怎麼做？”，從中她學會了耐心等待、尊重意見、充分授權。
林瓊瀛說，年輕主管如果老是覺得自己最厲害，帶的是一群蠢蛋，到最後團隊會演變成“三軍不強，累死將帥”的局面。“領導不是單打獨鬥，而是透過他人來實踐自我。”面對複雜、未知的未來，全球CEO都將領導視為最重要的課題，個人是無法窮一己之力而有所突破的。
萬豐管理顧問公司是金融業高階人才獵人頭公司，總經理黃惠玉觀察年輕主管雖然專業能力強，但較缺乏團隊領導能力，她說，“領導的重點不在管理好每個個別的部屬，而是改變團隊整體的氛圍，”要讓大家認同團隊，願意為團隊付出心力，共同完成任務，個人也能透過團隊來實現自我。
有效互動：人際敏感三步驟，才能做到人和
銀行個人金融事業群副總經理B先生與一群資深部屬正在進行業務檢討會議，B君不改他就事論事、講話直接、不顧情面的方式，大聲責罵業務主管執行專案的方式不對，連最基本的專業知識都沒有。但業務主管覺得何罪之有，因為過去曾處理過相同的專案，所以信心滿滿承諾B君沒問題，並且依照過去的方式處理，只是進度與成效不如預期。過程中B君並未提供新方法，反將成效不好全部歸咎是他能力不足，業務主管在忍無可忍的情況下憤而離席，並於隔天提出辭呈。
很多年輕主管因為專業能力、高績效表現而被晉升上來，過去的成功經驗讓他們深具信心，覺得無往不利，忽略了人際互動的敏感度，不懂得清楚的溝通、態度放柔軟彈性，更不懂得教練與回饋。
＊清楚的溝通
資深部屬通常有自己的做事方式，如果年輕主管只交代任務，並沒有溝通達成方式，部屬會依照自己的方式去做，一旦結果不如主管預期，衝突就會發生。
林瓊瀛說：“要發揮團隊的集體智慧，靠的是人和，需要經常和部屬進行良性的溝通。”年輕主管應該摒除想當然爾的習慣，認為“事情本來就該怎麼做，部屬應該知道做法”，但資深部屬的看法可能完全不一樣，主管應該在要求部屬達成任務時，也同時了解執行方式，以適時提供建議。
＊彈性的態度
要做到人和，年輕主管的態度也要放柔軟，懂得謙虛與尊重，處理事情要更有彈性。
作風強勢的年輕主管習慣在會議上直言不諱，但問題就在自以為對事不對人，說話不顧情面，讓資深部屬覺得難堪、挫折，如果本來就不太服他，就會變得更加水火不容。
中華人力資源管理協會常務理事萬子綾，在29歲那年成為外商公司的亞太區HR主管，管理年紀比她大許多的新加坡、香港、中國HR主管，除了年齡挑戰外，還有文化優越感的挑戰，如新加坡同仁始終不服上司怎麼會挑一位台灣人來管理他們，因此她選擇以彈性的態度來面對他們。
第一年，公司要建立全球一致的績效與調薪標準，希望各地區要依照新的方式進行，而新加坡HR主管堅持調薪方式自行決定，不讓她干涉，萬子綾採取懷柔態度，除了說之以理外，並且給予較多的資源，希望讓新加坡同仁感受到她是來協助他們，而非干涉他們。
＊教練回饋
林瓊瀛發現，很多年輕主管掌控目標喜歡窮追不捨、管得很細，資深人員會覺得不受信任與尊重。
他建議，應該掌握關鍵，適時的給予提醒，初始可以問，“既定的目標是否該啟動了？”過程中發生問題時，能給予引導與協助，讓事情可以順利執行；一旦事情成功，年輕主管也要給予肯定的回饋，例如將功勞歸於部屬，肯定部屬的付出，讓他們深以團隊成就為榮，願意為團隊付出更多。
績效達成：定義績效，雙方取得共識
對年輕主管來說，上任的首要之務是馬上做出成績，一方面對公司有所交代，一方面也希望以此建立主管的威信，讓資深部屬心服口服。
這幾天，外商軟體服務公司總經理C先生顯得相當焦躁不安，上任將近三個月，業績成長卻不到預期中的一半，他百思不解，同仁們早出晚歸，盡心盡力地在跑業務，為何成績不盡理想。
林瓊瀛指出，這是年輕主管帶領資深部屬常發生的狀況，問題出在彼此對績效的定義不同，主管想要完成一件事情，完成到什麼程度，應該怎麼做必須講清楚，避免陷入“想當然爾”的迷思中。
例如要提高市場覆蓋率20%，主管認為客戶有生意往來才算提高覆蓋率，而部屬可能認為拜訪了多少客戶，建立生意的管道，就算是提高覆蓋率，所以並未想辦法和客戶有生意往來，最後成效當然無法如預期。
本文摘自管理雜誌
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