寶鹼(P&G)執行長拉夫禮、知名管理顧問夏藍日前共同出版「遊戲改變者—如何透過創新帶動營收和獲利成長」,強調創新就像學習一樣,必須持之以恆,而且組織的各個層級都要參與。

書中介紹許多寶鹼保持創新動力源源不絕的機制,對資源有限的小企業而言,是否可以全盤移植?《Inc.雜誌》請兩位作者假想自己經營一家營收400萬美元、員工30人的企業,提出強化企業創新力之道。


寶鹼靠創新帶動成長,公司整合了一套非常有效的武器,包括制度、流程、技巧以激發構想,並創造營收。對在逾150國營運、事業部門多達21個、員工逾13.8萬的寶鹼來說,多角化、複雜性、層級組織在在都形成創新的阻礙。


如果說大企業是迪士尼樂園,相較之下,小企業有如後院的鞦韆,但坐上鞦韆,小孩子的想像力就可以天馬行空。基本上,小企業擁有一些創新優勢,但他們對於新構想的誕生、捕捉和執行卻欠缺一套紀律。兩位作者強調,對企業來說,創新是1%的靈感,49%的努力和50%的聰明例行公事。


拉夫禮和夏藍挑選的是非電子類玩具,他們解釋,為了吸引電腦世代,這個行業非靠創新取勝不可。他們的目標是設計一套流程,確保日益茁壯的公司,可以擁有源源不絕且穩定的創新力。以下是他倆的虛擬策略。


策略選擇
尋找未被滿足的市場


首須自問:要在哪兒玩 跨入鄰近的市場,或創造新的業務區隔都很誘人,但小企業並未擁有創造新客層或延伸品牌的資源,只好找到更了解現有客層,並加以區隔的方式。


有趣的是,如果我們找到市場中一個被忽略的角落,區隔化本身就是一種創新。是否可用性別、年齡、所得等人口結構以外的資料來看玩具購買者。對小企業來說,找出被忽略的市場區隔,比起研發新科技,花費更少,且機會更多。


接近顧客
善用社群網路


小企業經營者無法花幾天時間和消費者一起生活,或者親自上第一線和顧客面對面接觸,只好雇用有創造力的員工,加強他們的觀察力,請他們和消費者接觸。也可利用社群網路引進創意。設計一套討論守則或列出問題清單,要求員工和自己的社群(至少找到五個有小孩的親友)不斷進行對話。我們也會請員工偶爾拍下自己、友人和小孩玩耍的情形,從中觀察是否有固定模式或異常狀況。


我們正在觀察學習障礙兒童,或許這可以形成一個新的市場區隔。


產生構想
正確腦力激盪


一旦有了焦點,就可以進入找出潛力新產品這個流程,把員工的社交網絡成員找來進行腦力激盪。寶鹼的腦力激盪實務也適用於小企業。例如要求參與者在一張大紙上寫下自己的構想,強迫他們更嚴謹的思考自己的想法。會議領導人也可以善用工具,如公司或競爭對手的產品,或者一些相關的工具。會議中不鼓勵負面的批判,但容忍甚至鼓勵成員脫軌離題。


邀請兒童心理學家、老師、護士參與腦力激盪會議,讓他們觀看拍攝的錄影帶,指出我們漏掉的重點。


我們要培養對小孩感興趣而且對他們很了解的員工,一旦周遭有小朋友,他們就會進行田野調查。在小企業,一些人創新, 許多人執行,但每個人都要懂得觀察。


經由腦力激盪、和社交網絡對話、不時觀察兒童,員工自然而然就會有構想,但大多數構想有了熱氣球的亮麗和重量,卻缺乏穩定熱氣球或操縱高度的沙袋。我們會要求員工完成一頁的細節描述,外加數位化草圖或鉛筆草圖,協助我們了解他的概念,也讓他更容易和別人討論。我們也會要求他們在提出構想前,找其他同事搭檔,讓對方協助他們反覆推敲細節,並設想可能會遭到的阻力。一旦案子獲得通過,他倆還是工作搭檔,有助於提升協同合作精神。


挑選點子
不讓感情蒙蔽實用性


雖然我們會有特別屬意的案子,卻不會讓感情矇蔽了實用性。我們會根據預期營收和獲利設定指標,將所有構想視為一個組合,一起評估。


我們也希望獲得員工、潛在顧客的回饋,寶鹼的做法值得借鏡。每一季,專案小組會利用布告欄展示自己的構想、草圖、市場調查報告以及相關資料。我們會要求員工邀請本身所屬社交網絡成員的一、二位小孩來看這些資料。我們會針對這些資料提問、評論、給建議,也鼓勵員工如此做。


好的領導人會獎賞自己樂於見到的員工行為。在此一公司成長階段,只要有喜歡的構想,我們會在季評估會上頒給一筆小獎金(如100美元或者一頓雙人晚餐),公開表揚員工的足智多謀。一旦著手推動某一構想,發想者可以得到500美元獎金,一旦構想商品化,我們會給更大筆的獎金。


製作原型
邀請顧客參與


假設我們打算著手推動一個構想:可以拼成兒童所想像圖案的拼圖,就必須儘快讓孩童看到產品的樣子。利用簡單的原型軟體,我們或許就可以完成初期的設計。但我們也會聘請外部專家製造實體原型。原型極為重要,對消費性產品尤其不可或缺,愈早有看得見的東西,就可以儘早根據獲得的回饋和建議,進行產品調整。


走進市場
不怕產品不夠完美


歷經腦力激盪、觀察和原型製作、測試後,一年就可以有兩件值得上市的產品,像我們這樣規模的企業,若有更大的企圖心,可能會欲速則不達。而且我們不擔心產品還不夠完美,因為大企業總是在尋找可以壯大產品組合的創新產品。他們比較偏愛尚未完整的產品,如此他們的設計師、工程師才有進一步發揮的空間。我們不堅持一定要供應餅乾,供應麵糰或許會受益更多。


此外,因為無法大量製造、配銷產品,我們會和大型競爭者合作。


調整策略
流程與時俱進


隨著企業成長,投入創新的資源也要跟著成長。一旦有50或100個員工,就要雇用四或五位創新領導人,他們要充滿好奇心、對各種來源的構想保持開放的態度、高度容忍風險。我們會在公司的不同部門安插這些領導人,讓創新能量從產品創新延伸到內部流程創新。研擬任用傑出人才好策略的人,其重要性不亞於最有才華的設計師。


更多的資金和人才代表更多的架構,但我們仍希望保有創業初期的能量和精神,這正是小企業最大的優勢。因此,一邊觀察遊戲中的顧客和潛在顧客,我們也會觀察工作中的員工。例如,我們可能不再主持所有的腦力激盪會議,但我們會訓練員工腦力激盪的技巧,讓他們接手主持會議。當然我們會經常出席會議,觀察社會動態是否有助於創新 確保創新領袖不只培育創新的產品、流程,更會養成創新人才。


企業老是說創新是他們的DNA,但這代表的不只是創辦人和員工天生具有創造力,企業也要給具有創造力的員工,將好點子化為創造利潤的產品,所需的工具和系統。


(取材自《Inc.雜誌》)


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