身為硬體製造商的你，是否長年苦於「保二保三」的微利之戰呢？其實你不如換個思考方向，轉而設法從服務上頭，為自己0開闢新的利潤來源。最好的例子便是蘋果電腦的iPod，固然產品本身很炫，但是廠商從周邊商品或服務上所賺到的利潤，就更肥厚了。那麼，有意以服務創造利潤的你，該怎麼進行？
首先是事前的評估。在採取動作之前，該思考兩個面向的問題：一、我的顧客需要哪些服務？二、我該採取哪種財務模式，做為所推出服務的財務評估？就前一個問題而言，戴爾電腦就是最佳例子，不論是針對家庭電腦用戶所推出的安裝、問題解決服務，或是為企業建構其內部IT基礎建設，都讓戴爾電腦賺進數以「億」計的利潤。羨慕嗎？管理顧問Jim Sakaguchi在CEO Refresher雜誌上指出，企業不該直接問客戶：「你們想『買』我們的服務嗎？」反而要傾聽客戶對於下列問題的反應：「我們如何才能讓你更便利？」「你有甚麼問題需要解決的？」
至於如何有效評估自己新推出的服務是否賺錢？或是該認賠出場呢？作者提供四種評估方法，這些方法各有利弊：
一、服務附加於產品販售。在這個模式下，每條產品線可各自包含所提供的服務，成立獨立的利潤中心，並由專責的產品經理負責。這種模式的好處是獲利和效益都能清楚顯示，而最大的壞處在於產品和服務之間，可能會有衝突：業務人員可能為了賣產品而免費提供服務，使得產品的利潤空間產生誤差，因為免費提供服務的成本並沒有被列入。
二、服務包在產品下獨立販售。在這個模式下，服務雖然和產品「包」在一起販售，但是其收入和獲利卻可獨立計算。其好處是可看出所販售的服務對於產品的貢獻度，也可進行服務相對於產品的優劣分析，更能促進產品部門和服務部門的團隊合作。這個模式的不足之處在於，再怎麼說，產品販售的優先順序還是先於服務，所以服務所帶來的獲利會因而被稀釋，並且服務的業績成長會產生職責不清的疑慮。
三、服務內含在產品內。這個模式就是將服務內含，以增加整體的營收。其壞處是服務的真正價值難以評估，產品和服務的各自利潤空間也難以界定，服務甚至可能會吃掉產品的獲利，屬於服務的業績和獲利也會權責不清。
四、以地區為獨立的利潤中心，服務不論是單獨賣或是和產品包在一起販售，都由這個利潤中心負責。其優勢有：在地化的經營模式可吸引更多的新客戶、產品的販售可刺激服務的銷售，而獲利也較容易評估，因為各地區的會計帳目通常是獨立的。其壞處則可想而知：在地化會因為各地稅賦水準不同，而衍生出較多的行政成本，也因為各地(或各國)所要求的服務不同，服務內容也較難以槓桿運用。
本文摘自EMBA
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