每個主管都希望公司交付的任務,能照自己的想法進行,但管理最大的困難不在於有無工具,因為工具再難再複雜,只要熟悉就能上手,而是如何讓團隊往同一個方向前進。尤其人心複雜,每個人的想法不一,如何掌握團隊的發展,成為企業領導人重要的課題。

根據組織行為理論,團隊從組成到發揮績效,需要經過形成(Forming)、衝突(Storming)、規範(Norming)及表現(Performing)等階段。高效能團隊並非一蹴可幾,可能中途就夭折,無法進展到表現階段。專案領導人應掌握不同階段的團隊特質,發揮不同的領導技巧,才能充分發揮團隊的能耐。

處於形成階段,團隊剛形成,因為群龍無首,情況有些混亂,此時,成員因為彼此陌生而不敢表現,而且期待領導者給他們方向,告訴他們工作的概要,讓他們知道如何著手起。

這也是為何需要工作說明書的原因。因此,此階段領導人主要的功能在於促成好的開始,展現所謂「指揮型領導」的特質,營造團隊「使命必達」的向心力。

進入衝突階段,團隊成員因為彼此已熟悉,開始勇於表現,並對團體目標產生質疑,尤其不滿其他成員的積極度或工作紀律,因而產生沮喪、消極抵抗、拒絕參與,甚至互相對立的情況。此時,領導者須進行「教導型領導」,坦然面對衝突,並鼓勵公開且自由的溝通,更重要的是釐清目標,增進成員的歸屬感。

接著進入規範階段,成員能夠解決衝突,並定下心來工作。成員之間會發展一些不成文的規則或程序,例如該如何共事,彼此的角色與分工,每一個人都在團隊中找到自己的位子,也知道能期待他人做什麼。

此時,領導者應扮演「支持者」的角色,藉由溝通、協調,以創造成員之間的認同感。

整個團隊進入表現階段,領導者就比較輕鬆了。此時,團隊成員合作無間,樂在工作,而且願意為高品質的工作成果努力。

領導者在此階段應進行「授權式領導」,維持團隊的衝勁、熱度,並強調整體的相互依賴與榮耀,以增進成員的成就感。

綜合而言,團隊不會自己形成,需要領導者有心的塑造,不同的情境應運用不同的領導風格,以達成最佳效果。因此,好的領導者應懂得如何調整領導風格,提供團隊無法自己提供的元素,完成公司所交付的使命與任務。


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