被譽為台灣零售教父的徐重仁,每日必看什麼資料?就連出差國外,也一定帶著小筆電,利用網路收信,隔天一定會回覆,並且批示密密麻麻的意見?答案是:員工的工作報表。

自從1986年開始獲利後,7-Eleven就像背了火箭般,一直維持高速成長。第一個1,000店花了17年才達到;第二個1,000店只花四年;第三個1,000店縮短為三年。4,000家的店數,在2005年就達到,只花了二年的時間。亮眼成績,來自於門市產品精品化。


精品化並非賣名牌精品,而是指為了滿足、甚至高過消費者的期待,讓消費者感動,從產品的內在(食材、風味、口味)到外在(包裝、容器、標籤、配件),都力求完美。例如:御便當包裝,從不透明改為透明,讓消費者看到裡面的食材,提高滿意度。


徐重仁能讓消費者每天來7-Eleven也不厭倦,時時創造新鮮事,日報表、周報表、月報表等情報資訊,是關鍵工具。


員工心聲 日報表露端倪


《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到,透過7-Eleven內部網路平台,徐重仁可以看到公司每一個人的報表,對哪個單位、哪個區域的發展有興趣,他就點選進去,看看基層員工的心聲與看法。看過周報後,覺得狀況好的部門,他就充分授權,覺得有問題的,就加強督導。


徐重仁指出:「沒有市場飽和,只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表,就能看出台灣社會經濟的轉變,以及掌握消費者生活的變遷,進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。


比方說,早期7-Eleven主要開在大馬路邊,但隨著工商環境的變化,大公司、醫院等地方,許多人都是長時間工作,7-Eleven就增加開在這些最需要便利商品的忙碌現代人聚集的地方,且配合他們工作特性,延長營業時間到24小時,更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區,以及風景區,做到「只要有需要,就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化,也提高超商的知名度與辨識度。


「換投手」 細節都在報表


徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到,徐重仁形容自己像是球隊的總教練,選拔事業群總經理就像選投手,投手選出來,可以讓他們去衝,但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球,就要換投手。如何決定換投手的時機?細節都在報表裡。


有的主管寫報表,只會把問題丟出來,無法提出對策,此時就要嚴格地指正。他舉例說,有一次,某位子公司的總經理寫周報給他,什麼建議也沒提,他看完後,就回覆表示:「你把這些問題丟給我,我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題,不提解決方案。


徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人,放在對的地方。


他指出,有些部屬知道組織目標要往哪裡去,方向怎麼走,但想的很多,報告寫的很複雜,或者說的天花亂墜,執行速度卻很慢,就絕對要換投手,以免影響組織的效率。


靠著即時的日報情資網絡,7-Eleven不僅讓員工適才適所,也網住市場新商機。

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