再熱賣的商品也有生命周期,一旦進入衰退期,企業得加快腳步,推出下一個明星商品搶市。「企業經營也有生命周期,」展圓國際董事長張寶鄰認為,公司發展不可能一帆風順,不時時求進步,很容易就會被市場淘汰。


所以,他替自己的手創事業,設定每「十年」為一個轉型周期。每隔十年,便徹底檢視公司的競爭力,思考如何再創第二、第三條成長曲線,帶領公司邁向永續經營。


張寶鄰1979年白手起家,創辦「元祖麻糬」,把傳統在街邊叫賣的商品,導入企業化經營,並巧妙運用五感行銷,在門市置放包餡機,讓師傅現場製作,成功吸住過客眼球,創下亮眼業績。


元祖以單一產品切入市場,為原本只有單一口感的麻糬,調配多種口味,再不斷引入國外技術,研發多樣化品類,並結合節慶行銷,推出特定時節商品,配上精緻化包裝,創造品牌附加價值。


轉型周期 十年一輪


張寶鄰行事風格不躁進、步步為營。他認為,既然要創業,就要找出市場區隔,走出一條與眾不同的路,「我認為創新,才有商機!只當個市場追隨者,是很難被消費大眾記得的。」


張寶鄰不喜歡和競爭對手正面衝突,努力開闢新戰場。他自創「象限延伸」策略,一旦發掘有機會可切入的市場,便先畫一幅「市場區隔象限圖」,一一列出現存競爭者特色,從中尋找市場空缺,再為品牌定位。


他說:「品牌之間的同質性愈高,愈容易陷入惡性競爭。但若從市場區塊空缺切入,就能創造差異性,就有商機。」


例如,多年前,元祖首創冰淇淋內餡月餅「雪餅」,成功搶攻中秋月餅市場,就是張寶鄰運用象限圖運籌維幄的成果。


張寶鄰指出,中秋月餅商機高達百億,但台灣糕餅業者上萬家,傳統月餅很難獲得消費者青睞,只有創新商品,才能創造差異。


元祖努力投入研發,「雪餅」一推出就轟動市場。每年銷售量呈倍數成長,最高創50萬盒紀錄。


之後,元祖跨足喜餅市場,張寶鄰也採相同手法,進行市場探測。他發現,當時中式與西式喜餅,各據山頭,但還未有日式喜餅品牌占穩一席之地,便決定以日式喜餅切入市場。


元祖創業十多年有成,順利打響名號,經營規模從單店、多店演進到連鎖店,但此時,張寶鄰很明白,台灣屬島國經濟,元祖往後拓店空間有限,企業成長可能因此受限。


努力思考解套辦法,張寶鄰發現只有跨出台灣、進軍海外,傳統麻糬才能闖出新路。張寶鄰不貿然前進,他先檢核自我能耐,同時分析國際趨勢,準備好了,才大步往前邁。


元祖早期的品牌識別、logo設計是幾何圖形,且從字義以羅馬拼音把品牌硬生生命名為「Yan Chi」,一般消費者很難辨識品牌販售的商品。


「這樣的元祖走出去能被認同嗎?」張寶鄰捫心自問。他分析,當前全球商標有兩大趨勢:「英文化」與「圖象化」。仔細評估後,他重新定位品牌識別系統,讓logo不只是logo ,而背負著品牌形象意義。


品牌意象 重新再造


取日語「麻糬」的發音,張寶鄰把元祖英文名改為「GANSO」,從文化面調整品牌名,強調品牌具有「精緻歷史」的市場定位;同時,改變品牌logo圖象為城堡,讓品牌顯得更活潑,也重新設計店型,從裡到外徹底改變品牌意象。


1990年,張寶鄰開始勾勒元祖進軍國際市場的策略藍圖,他先到海外註冊新商標,1992年下半年大幅調整組織結構,成立國際行銷部,待一切準備就緒,1993年與上海食品簽約,以大陸作為進軍海外市場灘頭堡,正式踏出國門。


「不同市場,要用不同策略經營。」張寶鄰指出,大陸市場不易經營,他步步為營,採「由小到大、以小搏大」策略,第一年只開三家店,配合點、線、面行銷策略,一步步搶占市場。


所謂「點」指的是自營門市,「線」是在百貨商場舖貨,面是採DM行銷、再宅配到府,經營超商通路。腳踏實地深入耕耘,如今,元祖招牌紅遍大陸大街小巷,有一年開百店的實力。


事業日益穩定,公司進入成熟期,但成長開始趨緩,也有愈來愈多競爭者加入市場。眼看創業之路將邁入第三個十年,張寶鄰居安思危,1997年開始思考帶領公司轉型,另闢一條成長曲線。


「元祖可以跨入什麼業態?有哪個明星產業值得放手一搏?」張寶鄰觀察,21世紀即將到來,高科技和生物科技可望獨領風騷,但這兩個新興產業都和元祖的食品本業,相差十萬八千里,「跨行轉業關聯性愈低,愈容易失敗!」


再往下看,他發現服務業每年都呈高成長,便決定跨足餐飲連鎖。張寶鄰深入觀察餐飲市場,發現日式餐飲品牌不多,便到日本考察餐飲市場,最後鎖定年輕兼具時尚感的和風喫茶屋「麻布茶房」。


談起和麻布的合作過程,張寶鄰搖頭笑說:「很不容易阿!」他指出,日本企業工作態度嚴謹,他「八顧茅廬」,「第九次」才邀請到麻布茶房的經營者,來台觀察元祖的經營現況,之後順利結成連理。


日前在一場演講上,張寶鄰說,很多人都問他,為何被麻布拒絕八次還不放棄?「因為我想賣東西給年輕客群!」他清楚知道想到達的下一個事業里程碑是什麼。


當時,元祖的主力客群介於3035歲以上,客層年齡偏長,品牌若不向下生根,當消費者年齡漸長,品牌也面臨老化危機。張寶鄰說:「消費者後繼無人,品牌會有危機。」


所以,1999年他引進風靡日本年輕人的「麻布茶房」,向下培養品牌主力客層,搶攻2235歲年輕族群的脾胃。


引進新的餐飲業態,張寶鄰也創新餐廳經營手法。設計「樣品櫥窗」,讓消費者在店外,就可看到餐點的實體呈現效果。他笑說,如此一來,好吃看得見、價格看得見,消費者可安心享受一場美食饗宴。


品牌策略 多元出擊


本身不會料理、卻是個老饕的張寶鄰,深諳「美味」是餐廳經營的核心,為穩定食物「味道」,他特別成立餐點研發團隊,請來一位主廚掌舵,先在中央廚房烹飪半成品,再送到門市,門市二廚只需加工,即可作出主廚味道,均化各家門市品質。


創新的餐飲品牌經營模式,使得921大地震後、台灣百業蕭條時期開幕的麻布茶房每天都大排長龍。


成功引進麻布茶坊,展圓大聲宣告進軍餐飲業的決心,張寶鄰重新修正品牌經營方式,操作手法更進階。


接著,陸續推出的唐風日式風格代官山、日式健康定食元定食、蛋包飯專賣店蛋蛋屋、華風頂級壽司鮨彩等七大餐飲品牌,則是引進日式餐飲的know-how、自創的品牌。現在,展圓反而外銷台灣服務業的品牌。


張寶鄰驕傲的說,他採多品牌策略,搶攻市場。但每一個品牌,都有清楚的市場定位與區隔,都是為目標消費群,量身定做的品牌,「品牌放對位置,消費者才看得到。」


努力走過三個「十年」,張寶鄰不斷創造事業高峰,他不只要發展兩條、三條成長曲線,還打算在2012年帶領展圓海外上市,近期更要推出兩個餐飲品牌。


下一個十年呢?企圖心強烈的張寶鄰或許還沒有清晰藍圖,但可確定的是,他的每一步絕對踏得紮實。


 

arrow
arrow
    全站熱搜

    黃佳興 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()