台塑集團石化工業的產銷過程由多道工序組成，自上而下或自下而上依次推進。後一道工序要求前一道工序按一定價格和數量，並在一定時間內供給生產基本原料；前一道工序根據後一道工序的需求量按一定價格和數量，並在一定時間內生產所需原料。
後來，電腦化使得一道工序向另一道工序的推進速度更為迅捷，銜接更為精準，成本更為低廉。再到後來，每一條生產線都可以準時量產一種產品，產能的利用率逐年上升，且在連續去瓶頸後，超過原有的設計標準。
一般自海外購買的先進技術與設備，經過數月的改善和革新，其生產效率之高，常使原生產廠家驚歎不已。甚至更讓人驚奇的是，台塑集團沒多久就可以自行生產成套設備，根本無需向外購買，建廠成本之低，實非一些企業能望其項背。
前一道工序能夠推動後一道工序，或者後一道工序能向前一道工序提出原料需求，並得到滿足，其根本原因在於生尺與管理成本能夠在工序推進中不斷降低，很少或沒有出現相互扭曲與補貼現象。
各成本中心因職責所在，能夠積極主動地深入發掘各成本專案變動的根源。因為找不到根源，管理者就找不到無效勞動或無效率產生的原因。
對此，王永慶要求台塑集團的成本管理體系，務必為管理者提供以下功能：一是採用單元成本分析法，直接探尋成本發生的本源；二是透過電腦化提高各工序間所需成本資訊傳送的及時性、有效性；三是及時而有效的資訊，使得管理者對於例行決策、特殊決策及資本預算等，能迅速做出分析，並提供方案選擇。
特別是成本分析的決策支援功能，是台塑集團的核心管理能力。
王永慶之所以敢在1973年提出自建輕油裂解廠，後來又敢大舉投資美國並獲成功的主要原因，恐怕就在於他對企業的成本管控能力有精確而及時的瞭解。
無效勞動是企業「經營老化」的一種現象。這一點最適用，因為只要生產過程仍在進行，各種「老化」現象就會如影隨形。
作為企業家，王永慶和公司管理層的經驗是：一是繼續在事前獲取準確資訊，使自己有充分的心理準備，以應對各種突發事件；二是獲取資訊的方式要面對面，避免迂回曲折或繞道進行；三是合理分配時間，始終注意將重要問題引上制度軌道，以免不重要的事務纏身並影響到自己的身心健康；四是要求各部門抓緊平時訓練，制定各種應急預案，避免遇事就採取特殊手段處理；五是確保在自己下令之前，生產現場的主管不會袖手旁觀。
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