在人力資本日受重視的今天，愈來愈多企業，開始為高階主管及潛力人才聘請教練，協助他們找出潛在問題和具體方向。
「企業教練是協助人才洞悉自己，並找到達標方向和方法的好夥伴。」有11年人資工作經歷的光點國際管理顧問公司教練曾郁卿，日前在中華人資協會內訓活動上指出，企業教練已成企業人才管理的重要利器，導入企業教練機制，有助於人才自我精進，進而帶動人才與公司齊心成長。
人才發展調查研究業者Bersin & Associates指出，能夠有效驅動成果、提升人才品質和留任率的全球企業中，在相關培訓與發展計畫中運用教練計畫的企業，高達67%。
發現盲點 建立高績效團隊
擁有國際教練聯合會（ICF）國際認證教練的曾郁卿，積極透過教練技術，協助企業建立高績效團隊與達成目標。她表示，雖然國內尚未見到發展教練制的知名企業，不過，她接觸的許多企業人資單位，多已主動了解企業教練的概念，並且試圖引進此一觀念，研討可能的人才管理方案。
擔任企業教練讓她深深體會，「人才確實需要教練的陪伴！」她說，公司一旦選出人才，就應提供企業教練，作為人才的「真實反映鏡子」。
「教練像面鏡子，會真實反映人才的所有優劣處，點醒他們！」曾郁卿認為，企業教練存在的目的，就是協助人才發覺本身的盲點。任何人都有盲點，即使是被公司界定為人才的人，如果無法發現盲點，並設法改進，不但會造成別人的壓力，也會變成習慣性缺點。
工作能力高 也需要教練
她表示，有時候教練的一句話，就能讓對方省悟。有一回，某位主管向她抱怨，自己帶的團隊表現不佳，他希望能換到其他團隊，曾郁卿就問他；「你的團隊成員是誰找來的？」當下，那位主管恍然大悟，原來成員績效不好，問題的根源在自己的管理能力。
此外，企業教練並非顧問或諮商人員。曾郁卿以工作意願和工作能力兩個變項，說明人才對教練的需求。「工作意願低、工作能力高」的人，最需要教練；工作意願和工作能力皆低者，公司要給予監督型的指令訓練；工作意願高、但能力低者，應提供指導型的顧問，加以協助；工作意願和工作能力皆高者，則應授與權力。
曾郁卿指出，教練和顧問最大的不同，在於顧問直接提供建議，教練不太會教導人才該怎麼做，因為教練個人的方法適用自身情境，並不適合輔訓對象。從人資角度來看，藉由對話和教練技巧，企業教練能了解人才的信念、價值、優勢等，能提高其工作意願，協助他們找到屬於自己的工作方法，朝向願景前進。
績效=潛能－干擾
企業教練的概念來自於運動界。1985年有位網球教練，在電視節目中，成功地在20分鐘內，教會一個平常不運動且體重高達130磅的女生，掌握訣竅打到了球。當時看到這個節目的AT&T總裁，便邀請這位教練，到公司內部的高階主管會議上，表演相同的節目。
這位教練發現在場的每個主管都認真做筆記，詢問後發現，原來他們認為，教練的一舉一動，事實上和組織人力管理有所關聯，因而延伸出企業教練的概念。
曾郁卿指出，常見的企業教練有幾類，包括：經營策略、願景、變革管理教練，接班人菁英發展教練，工作績效目標、領導能力、核心職能教練，以及工作與生活平衡教練等。
提升人才自我覺察能力
國內企業引進教練制度，大都運用在訓練發展體系的關鍵點，例如，IBM以往提供人才優渥獎金，現在轉為提供教練服務。
曾郁卿用「績效=潛能－干擾」這個公式，解釋企業教練的兩個功能，一是激發潛能，一是降低干擾，最終協助人才達成更高的績效。
企業教練的首要任務，是提升人才的自我覺察能力，讓他們看到個人目標和實際現狀的差距。但是，「教練的陪伴是暫時的歷程，最重要的是，人才要能懂得自我教練。」曾郁卿說，當人才開啟覺察機制後，教練會協助他們找出盲點或干擾，去思索「做了什麼，還是沒做什麼，才會導致現在的局面或結果？」最後，教練會幫助人才採取行動，達成自己的工作承諾和目標。
覺察、認知、行動，曾郁卿以這三個階段，扼要說明教練如何協助企業管理人才具體改變。「知道，不會產生改變。做到，才有機會不同！」她建議企業借助教練之力，找出人才的優質光點，使其發光發熱。
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