「每個人的一生都在追求工作的成就感，幫助他先創造一個小小的成功、第二個、第三個…，接下來他就有信心了。」2006年11月，3M台灣總經理趙台生從外派六年的3M香港調回台灣後，喊出業績四年成長一倍的口號，並在公司不斷創造成功的環境。
今年，3M台灣不僅超越業績目標，業績成長率更高居3M全球66家子公司（含美國總公司）第一名。
了解自我優勢 與市場齊頭並進
趙台生是3M台灣的超級業務員，屢屢締造業務佳績，離開台灣六年後回國，他發現公司的氣氛很低迷，這些年來每年業績僅以個位數成長。
相對地，中國的發展卻很驚人，平均每年以兩位數字成長，「台灣和中國在地理位置上很近，不跑快一點，會被邊緣化。」於是，他思考台灣的優勢，發現台商在IT產業的發展傲視全球，應該會有不錯的表現和機會。
他分析：「台商進軍中國15至20年了，中國人勤奮、肯學，在政府大力扶植下，要拿、要學，早已經學走，但是這麼多年來這件事情並沒有發生，代表台商在IT領域很強。
整體而言，台灣有不可被取代的價值。台灣人有彈性、創新、不會被限制在一個框架內思考。雖然沒有一件東西是台灣人發明，在製造技術的應用、組裝、流程的連結、成本控制上很有競爭力。」
塑造雙贏文化 用鼓勵代替責備
「過去幾年，同仁接受台商外移、機會減少的現狀，但我認為3M台灣應該不是這個樣子。」趙台生強調：「我們要追求高成長。首先是了解自己的優勢，3M有很多科技，如何結合台灣本地的客戶與市場需要，不只是客戶現在的需要，還包括三年後、五年後的需要。」
要實現這個目標，3M台灣還必須培養研發能力。趙台生說：「過去台灣沒有花太多時間培養技術能力，現在要努力改進，與市場齊頭並進。同時，還要讓3M的服務，受到客戶推崇。」
因此，即使面對金融海嘯，3M台灣也沒有停止投資研發，更派了一位技術部門主管到美國進修一年，了解總公司45個技術平台及如何應用。
其次，他要求團隊同仁回歸基本面，「業務專心做業務最基本該做的事；行銷人員做好行銷該做的事。只要將這些做好，機會就出現了。」
第三，趙台生在公司內部塑造「Win win文化」，以鼓勵代替責備，「揚善於公堂之上，規過於私室」，只要同仁有好的表現，在公開場合大力的褒揚。他說：「拚命吹牛，讓同仁每天生活在成功的環境下，一點點累積成功的能量。」
3M允許員工努力去嘗試、不怕他們犯錯。在制度的設計上也很有彈性，只要同仁願意爭取資源，總經理可以釋出口袋內的預算。
趙台生表示，當同仁來敲他的門要預算時，若爭取1千萬元預算，承諾做到5千萬元業績，他會挑戰道：「我可以給多給你1千萬元，讓你做更多嘗試，你可以保證做到1億元業績嗎？」
培養研發能力 累積團隊創新能量
3M在全球以創新聞名，它的創新表現深植在員工的生活中，時時刻刻都要想著有沒有可能創造不同的想法及可能性。
然而，創意要成為創新，必須透過團隊執行，「如果一個人的點子很棒，永遠只是一個人的點子，還要形成一個團隊，將它包裝起來。在3M成功的創新，一定是透過團隊合作來達成。」趙台生指出，每一個事業部門都要有五年的計畫，每年9月調整目標，一步步地實現。
身為國際企業，3M在世界各國的發展腳步相當快，1969年在台灣設立子公司，1994年進軍中國大陸。總公司在中國設立子公司時，運用一批來自台灣、香港、新加坡等地的華人，協助開拓市場、建立機制、培養人才。
當時台灣派遣20多位部門主管前往支援。趙台生分析：「總公司的政策相當正確，用華人圈的資源幫助華人市場。」
「3M希望在每個地區發開生意，無論廠商在世界的那個角落生產、製造，都能受惠；台灣設計、大陸製造，構築完整的供應鏈。」他表示，各子公司充分運用本地的資源及優勢，自然能創造很好的業績表現。
「善用資源及優勢」是他帶領台灣團隊衝出優異業績的主要因素。
【2010/10/04 經濟日報】
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