宏達電(HTC)創業第八年,攀上營運顛峰之際,20066月宏達電執行長周永明毅然決定,放棄高利潤的手機代工業務,併購多普達(Dopod)與歐洲Qtek二大通路品牌,開創全新的HTC品牌。


當年宏達電股價破千元,登上台股股王寶座,備受各界矚目,20042005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。20054月美國商周以封面故事報導,宏達電是「微軟祕密武器」,形容HTC創新科技的能力,在全球手機市場影響力逐漸擴大,可謂達到代工廠商的完美境界。


放棄代工破釜沈舟步上品牌路


如今被視為「勇氣十足」的品牌策略,在當時掀起驚濤駭浪,連宏達電董事會都一度信心動搖,懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判,紛紛提出「善意建議」,例如宏達電先併購歐美品牌,少走一段路;或是不要完全放棄代工業務,先一半代工、一半經營品牌,等局面穩定後,再全面啟動品牌世代。


但是周永明說:「自創品牌不容易,即使百分之百投入都不一定成功,如果不能全心投入,肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」


因此,面對內部要求「保留代工業務」的建議,他堅決表示:「我放火燒了回去的船,我們沒有回頭路!大家只有拚命把品牌做好這條路了! 」


宏達電營運長劉慶東當時負責ODM(原廠委託製造設計)業務,一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務,卻遭所有人反對之際,劉慶東一肩挑起產品品質的把關者,也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。


宏達電放棄高利潤的代工業務,外界反彈聲浪之大,遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻,意思大致是:宏達電就像一個風度翩翩的年輕人,前途大好,但是,這個年輕人肚子痛,只有自己知道;再不找出路,就要出糗事了。


周永明分析,任何一家企業要經營品牌,至少要有五種能力,分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。


他進一步分析,所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力,還要有「要了解消費者,發現消費者」的能力。


追求創新不可能的任務也要做


要達到滿分五分,對宏達電來說,在當時是「不可能的任務」。周永明說,對宏達電自創品牌的能力,勉強算只有2.5分,其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分;「對完美品質的承諾」只有0.5分,他還是決定放手一搏。


要走出一條自己的品牌之路,對HTC來說,自2006年到現在,宏達電內部至少有兩階段重要改變,第一是在公司內部推動文化變革(Cultural Change),第二是確定Quietly Brilliant品牌定位。


周永明強調,品牌不是簡單地在產品印上Logo,也不是嘴巴上說做品牌,就是品牌公司;如何把所有員工都導向另外一個文化層次,才是建立品牌的第一步。


「品牌若非全體員工都參與,就很難落實。如果只是上面講講,下面的人做事還是老樣子,那就很難改變,無法做出不一樣東西。」周永明說,HTC一直不做「me too」,從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西,進入品牌時代,每個人就要有不同的「改變」,要用不同的角度思考。


因此,在周永明主導下,宏達電的文化變革,是全公司一起改變,而且是由主管帶頭,大家一起改變。


全員再造文化變革團結向心力


首先,宏達電舉行員工大會,誠實、公開地說明品牌新理念,宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會,原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。


周永明要求,員工改變原來代工的文化,鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式,避免文化消化不良和水土不服的狀況。


周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」,前後花了三個月的時間,討論舊有的HTC有那些需要改變的問題,透過各部門主管「自我檢討」的用意,因為他們最知道自己的問題出在哪,唯有自我反省、自我改變,才能真正突破。


接下來,再由「文化變革委員會」依據討論的結果,花三個月時間,規劃相關的訓練課程。最後,再對全體同仁展開長達半年的訓練,提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行,進一步加強大家的團結、向心力。


周永明說:「人的態度改變、企業文化改變,品牌才會成功。」任何企業要做品牌,就要以積極溝通的態度,帶領同仁互相支持,讓整個組織活躍起來,讓每個員工提高信心,進而產生熱情,全力以赴做出世界一流的產品。 (五之二)


2011/03/22 經濟日報】


 


 


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