對於即將卸任的CEO、或是剛走馬上任的新任CEO來說,關鍵的100天(不論是最後一個100天或是第一個100天)都可能對企業與組織產生深刻的影響。成功的CEO在這關鍵的100天當中,究竟有哪些該做與不該做的事呢?



「提醒自己『我快要死了』,是我面臨人生重大抉擇時,最重要的工具。因為幾乎所有事,包括外界的期待、榮耀、對困窘或失敗的恐懼,在面對到死亡時全都消逝了,只留下那些真正重要的東西。」6年前,蘋果(Apple)執行長賈伯斯(Steve Jobs)在美國史丹福大學的畢業典禮上,侃侃而談自己當時面對胰臟癌死亡威脅時的豁達心態。


6年後的現在,賈伯斯再次因為胰臟癌復發惡化,而向公司告假,而且這次休假還是無限期的。儘管ipad2上市記者會上賈伯斯的意外現身,粉碎了美國小報「賈伯斯只剩6個星期可活」的謠傳,但他孱弱消瘦的身軀,還是讓外界擔憂賈伯斯的健康狀況與蘋果的未來。


雖然外界不知賈伯斯究竟是否已認真思考蘋果的接班人計畫,但未來接班人能否維持蘋果在科技產業的霸主地位,仍舊是蘋果股東與科技迷最關心的事。


從賈伯斯事件來看,也讓人不禁思考:身為一家企業的關鍵核心人物,在他準備交棒時,究竟該做哪些事呢?


即將卸任CEO的最後一個100


這個問題的答案其實並不簡單。在目前管理學界,並不乏各式書籍探討一個新任執行長在走馬上任後的100天內,如何能快速進入狀況,並做到「政通人和」的境界。但對於「即將卸任的執行長在最後100天究竟該做哪些事,才能讓企業維持在最佳狀態下,以安然度過領導權力的過渡期」議題,卻顯少著墨。


提供協助與經驗分享,為新任CEO鋪路


因此,每位即將卸任的CEO都應該反問自己,「如果我還有N年的時間,我會不會努力推動組織變革、累積營運動能呢?」如果答案是肯定的,那就請放手去做。另外,即將卸任的CEO也別吝於對新任CEO提供任何可能的協助。對於繼任者來說,如果藉由前CEO的深刻觀點與經驗分享,來認識企業與組織,都將是極為寶貴的資訊。


當企業高層面臨權力交接的過渡期時,組織極有可能處於「虛耗」狀態,因為大部分員工總是容易把注意力放在:新任領導人的行事風格為何、新領導團隊是否會對組織生態產生嚴重衝擊。


員工的觀望態度將讓企業發展處於原地踏步的困境。為了避免產生發展「斷層」的情形,即將卸任的CEO可要求管理團隊針對目前公司的營運狀況、進行中的重要計畫、未來發展戰略等關鍵事項,詳細列出細項來討論。必要時還可邀請新任CEO與董事會參與相關會議,讓新任CEO能盡快上手、董事會也可完全掌握企業現狀。


進行必要的人事調整,減少領導過渡期的虛耗


曾經,有一位即將離職的CEO,解雇了一位年資超過20年的資深主管,因為這名主管對於公司發展將產生嚴重的負面影響。這樣的解雇決定,也讓這位CEO贏得了掌聲與認同。


不少要卸任的高階主管,多會抱持著一種心態――「多一事不如少一事,我就安穩地度過任期的最後一段日子」。但是如能大刀闊斧地進行人員調整、解雇組織內麻煩人物,其實都將為公司、新任CEO帶來極大的助益。畢竟繼任的CEO在就任時,還搞不清楚所有狀況,在短期內多半不會進行大幅度的人員調整,以避免犯眾怒。等到新CEO真正瞭解組織狀況時,公司可能因為這些麻煩人物而虛耗已久。


即將卸任的CEO在離職前究竟該採取哪些行動,並沒有一個標準答案。要如何能下台得漂亮,又可透過有組織、積極的作為,為公司和新任CEO創造寶貴的財富,都是一門高深的「藝術」。


新任CEO第一個100天的關鍵要務


不只是CEO的下台藝術值得討論,那些「空降」或是從內部拔擢的新任執行長,要如何安然度過權力交接期,也相當值得探討。目前坊間有不少「新任CEO第一個100天的關鍵要務」的相關著述,但對於不少臨危授命的執行長來說,當企業面臨轉型或是大環境局勢危急時,100天的數字甚至是一個奢求。


全球網通設備大廠瞻博網路(Juniper)現任執行長強森(Kevin Johnson),在20089月就任後的第5天,就遭逢當時美國第四大投資銀行――雷曼兄弟公司(Lehman Brothers)破產倒閉事件,而隨後引爆的金融海嘯事件,更讓全球企業面臨空前挑戰。


強森原先是微軟(Microsoft)的平台與服務事業部總裁,每年掌管超過200億美元的業務規模。相較於微軟的平台與服務事業部,瞻博網路的年營業額大約是3040億美元之間,瞻博董事會聘任強森的原因,就是想借重他在微軟的豐富晶粒,以擴大瞻博的經營規模。


上任後的強森,並沒有把金融海嘯視為危機,反而把它視為轉機。強森認為,瞻博要擴大企業規模,就得進行變革。在經濟昇平時刻,要在組織內推動改革,並非一件容易的事,這可能造成不少員工與既得利益者的反彈。然而,在金融海嘯的非常時刻,危機會給組織內成員一個接受變革的理由。


強森在他就任後的第一個100天,不僅積極推動變革,還讓組織內的各個團隊緊密結合,以團結面對危急時刻。


【完整內容請見《管理雜誌442期】


 


 


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