近來,由於筆者銜命擔任大陸台商服務團團長之故,而有機會多次前往大陸台商群聚地區,拜會台商協會並與企業負責人進行交流座談,了解其經營面臨困難及擬請協助需求。


各企業不約而同都關注在如何轉型升級的課題上,其中又以「人才缺乏」為首要。


隨著中國大陸從世界工廠轉變為世界市場影響所致,台商企業從產品陣線、服務據點、營運規模都與過往「小而美」的經營模式不可同日而語。


筆者卻也觀察到,當企業在市場上攻城掠地之際,對於經營管理與人力資源系統的發展,如何落實到整體組織的績效面,尚嫌不足。


全球化、自由化的驅動,導致完全競爭的微利時代,企業需要更具國際觀、執行力、不抗拒改變,能掌握變動、抗壓性高的人才。企業唯有藉由落實組織型學習,才能使人才與組織在交乘作用下激盪出更大的價值。


倡導學習型組織的管理大師彼得聖吉(Peter M. Senge)說:「當世界複雜多變,企業不能再只靠亨利福特、傑克威爾許等偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄來指揮大局。未來真正出色的企業,將是能夠設法使各階層人員全心投入,並有能力不斷學習的組織。


卓越的組織會藉由建立清晰的願景、使命,讓願景成為驅動學習的力量,運用資訊科技及完善的績效評估與激勵制度、使命,形塑組織為持續創造、蓄積、加值、與擴散知識的價值創新網絡,讓每位成員在願景驅策下,自我管理、自我超越,不斷成長與進步。


筆者要提醒的是,人才的育成與啟發,需審慎地從組織分析、職能分析、績效分析找出能力缺口;再從工作的本質、組織可供運用的資源、個人差異等面向進行考量,促使其學習如何效率學習。


如基層員工需著重培育主動思考、發現問題的能力;中階主管因肩負承上啟下之責,應從策略思考與推動績效管理做系統化的訓練,以提升領導力;高階主管需綜觀全局,則培育多元的創意思考及從多面向分析與深入探討問題,以克服組織學習障礙,進而塑造鼓勵創意、學習及分享的文化。


確認各層級人才發展的需求後,更需計畫性連結企業願景,並運用結構化的方式連結獎酬制度、設定關鍵績效指標(KPI)等機制來系統化地展開。舉王品集團為例,為員工設計紮實而系統化的教育訓練,透過層層學習、教學相長,讓學習成為集體意識,落實於服務的細膩度。


今日,組織及個人的成長的速度,皆與學習的續航力劃上等號。始於學習,終於學習,比競爭對手學習更快的能力,是任何想維繫成功不墜的企業須臾都不能鬆懈與停滯。


2011/08/28 經濟日報】


 


 


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