當我們碰上困難、需要點子、想尋求決策時,總是假設只要找到適當的專家,問題就迎刃而解。雖然大家都說「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮」,但你是否真的相信「群眾的總體表現,會勝過群體中最聰明的那個人」?


【撰文/劉揚銘】


讓全世界的業餘時間,為企業提供創意、解決問題


即使有9000名研發人員,P&G始終無法解決「如何在成千上萬的洋芋片上,印製清晰圖案」的難題。然而,這項技術,卻早就存在波隆那的一家小麵包店裡。解決問題所需的知識,其實隱藏在社會中,面對頂尖科學家無解的難題,並不需要更高深的智慧,只要交給夠大、夠多樣的群眾就行。願意打破企業邊界,向外汲取智慧和點子的公司,永遠比只靠內部資源更有創意、更能創新。


當我們碰上困難、需要點子、想尋求決策時,總是假設只要找到適當的專家,問題就迎刃而解。雖然大家都說「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮」,但你是否真的相信「群眾的總體表現,會勝過群體中最聰明的那個人」?


如果你有看過電影《貧民百萬富翁》裡的猜謎遊戲(在美國叫做《百萬富翁》,台灣有類似的節目叫《超級大富翁》),參賽者如果連續答對15個問題,就可以抱走百萬獎金。途中如果參賽者碰上不會回答的難題,有幾種「求救」方式:包括打電話詢問一個最聰明的親朋好友(專家),以及讓現場觀眾投票表決(群眾)。


根據《群眾的智慧》(The Wisdom of Crowds)書中統計,《百萬富翁》節目裡,專家表現的不錯,回答的正確率有65%;不過那些去參加錄影的平凡觀眾,投票表決答對的機率卻高達91%


如果你認為,那個「最聰明的好友」嚴格來說稱不上什麼專家,或許《維基經濟學》(Wikinomics)提出的例子更能說服你。


眼球夠多,就沒有問題能躲藏


1993年,加拿大安大略省的黃金礦脈公司(Goldcorp Inc.),面臨45年老礦場即將枯竭的難題,執行長麥克伊文(Rob McEwen)花了1000萬美元,雇用一批地質學家進行探勘,鑽探結果顯示,地層中還有約600萬盎司的金礦尚未開發,只不過,他們無法估計出精確的位置,因此遲遲無法開採。


到了1999年,麥克伊文再也忍受不住,他決定把礦場45年來所有的地質資料,整理成檔案(有些資料多達400MB)公諸於世,「請世界各地的人告訴我們,剩下的600萬盎司黃金到底在哪裡?」


2000年,「黃金礦脈大挑戰」網站上線,總獎金57.5萬美元,將頒給提出最佳估計法的參賽者。此活動吸引了來自50國、超過1000位的挑戰者,成員包括地質學家(這不令人意外),還有大學研究生、管理顧問、數學家、甚至軍官。有人用高等物理研究方法,有人用數學、人工智慧系統、甚至靠電腦繪圖技術來解決問題。最後,參賽者指出礦場裡的110個位置(有一半是公司尚未發現的),其中超過80%挖出了金礦,總開採量達到800萬盎司,替公司省下23年的探勘時間。


觀點愈多,判斷愈可靠


為什麼群體的表現會勝過少數專家?海耶克(Friedrich A. Hayek1974年諾貝爾經濟學獎得主)在論文〈社會中知識之為用〉(The Use of Knowledge in Society)解釋,在廣大的社會中,「相較於其他人,幾乎每個人都占有某種優勢,因為他擁有的獨特資訊或許有其用處。……每個成員只能擁有全體知識的一小部分,……消除無知的手段,不是取得更多知識,而是利用現在仍廣泛分散於個人間的知識。」


海耶克的意思是,正確判斷礦脈位置的技術,其實已經隱藏在社會的某個角落,只是不在礦場手裡,「黃金礦脈大挑戰」開放資料與激勵獎金,正是「利用分散知識」來解決問題的例子。


《群眾的智慧》指出,「在適當情況下,群體將聰明無比,而且比群體中最聰明的人還要聰明。」適當情況指的是:1.群體的多樣性愈高愈好,因為每個人都惠擁有一些獨有的知識;2.充分分權,讓每個人獨立選擇所需的知識做決策,不受同儕壓力或組織地位的影響;3.要有一種把私人意見轉換成集體決策的機制(例如投票表決)。


回到《百萬富翁》的例子,若問觀眾廓爾喀人(Gurkhas)是哪裡的原住民:1.尼泊爾。2.摩洛哥。3.厄瓜多爾。4.俄羅斯。即使只有4%的觀眾知道正確答案(是1),而其他觀眾隨便亂猜,投票結果就會變成尼泊爾28%,其他3個答案各占24%──成功匯聚眾人智慧解決問題。


我們習慣依賴專家,但從來都沒有證據顯示,專家可以在決策或策略上表現得比一般人更好。亨利.華納(Harry Warner,華納兄弟影業創辦人)曾說:「哪個傢伙會想聽演員說話?」他在1920年代大力反對有聲電影的發展。IBM創辦人湯瑪士.華生(Thmas J. Watson)也曾說:「全世界大概只需要5台電腦。」甚至有研究顯示,內科醫生看診的內在一致性只有50%(意思是檢查同樣的症狀,有一半的機率他會做出不同的診斷)。


當然,我們不是鼓勵「外行人集體決策」來開刀或駕駛飛機。但專家通常狹窄得嚇人又過度自信,比一般人更欠缺自省能力,在解決問題時,若想善用專家的專業素養,最好是「把他們的建議或預測,和其他人的混和在一起,因為群體愈大、意見多樣性愈高,判斷就愈可靠。」大衛.索羅維基(David Surowiecki)在《群眾的智慧》中說。


群體多樣性愈高,愈快解決問題


如果解決問題的知識、創意創新的點子,是散落在社會大眾的手裡,對企業來說,如何善用群眾的智慧,就變成重要的課題──畢竟公司規模再大,也無法(其實也不需)雇用整個社會的人才為其效力。願意打破企業邊界,學習如何向外汲取智慧和點子,表現就會勝過只靠內部資源和能力的公司。


P&G前執行長雷富禮(A.G. Lafley)致力於推動開放式創新(open innovation),他曾宣示:P&G的新產品與服務,要有50%的創意來自公司之外。 雷富禮曾遭遇一個難題:即使擁有9000名世界級研發人員,卻無法解決「在成千上萬片洋芋片上,印製清晰圖案」的困難。


於是P&G利用全球網路,對外開放問題,它們詳細列出問題規格和技術說明,最後卻在一家義大利波隆那的小麵包店找到解決方案──當地有位教授發明噴墨法,幫麵包店把圖案印在蛋糕餅乾上。P&G買下此技術後,一年內就推出印有動物圖案的品客洋芋片。


此後,P&G積極地與問題解決平台「意諾新」(Innocentive)合作,向外部的廣大世界找智慧。意諾新有來自150國的14萬名「問題解決者」,從高中物理老師、維修工人到大公司的研發人員都有,他們利用業餘時間上網,試著解決問題、贏得獎金。


意諾新科學長帕內塔(Jill Panetta)說:「貼到網站上的問題有30%被成功解決,比企業研發部門的解答率高出30%(研發部束手無策)。」更重要的發現是,其中75%的解答者「早就知道該用什麼方法解開」,面對頂尖科學家一籌莫展的問題,並不需要更突破、更高深的智慧,只需要交給足夠多樣性的人就行。這呼應了海耶克的主張:進步不是靠取得新知識,而是匯集和利用現有社會中的知識。


打破企業界線,向外找智慧


2006年,《Wired》雜誌編輯郝傑夫(Jeff Howe)提出群眾外包(crowd-sourcing)的概念,意指企業把過去由員工執行的工作任務,以自由、自願的形式外包給群眾來執行。承接任務的志願者,通常是具有完成任務能力的業餘愛好者,願意利用空閒時間創造內容,以及解決問題。


除了P&G的案例,維基百科的成功,也相當程度印證了群眾外包的可能。維基百科只有5個全職員工,卻有成千上萬的志願者協助,從第一流的學者到毫無學術資歷的普通人,每個人擁有相同的編輯、改寫權利,卻以史無前例的速度與信賴度完成工作。如今,維基百科的條目數已是《大英百科全書》的10倍以上;科學研究也指出,其正確性與大英百科不相上下。


網際網路的發展,讓現今社會出現大量使用者集體協作(mass collaboration)的可能,讓群眾得以共同發揮創意,解決問題。而創意創新與解決問題這兩種群眾最擅長的事,恰好是企業最棘手的麻煩。因此,如何與群眾建立靈活、信任的關係,向外汲取智慧,甚至將難題外包給群眾解決,值得所有經理人用心思考。


【完整內容請見《經理人月刊》5月號】


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