當公司變好、變大之際，要擴張也要避免引進想搭便車的「轎客」型工作者，以免新加入者數目眾多，又無法融入原有團隊，讓原有組織內的「轎夫」被稀釋，好公司在一夕之間變成無能的公司。
【撰文／何飛鵬】
台灣最知名的手機公司宏達電（HTC），今年從高點墜落，股價從1300元，跌到只剩300元，執行長周永明坦承公司需要大整頓，才能重新出發，他期待HTC會重返榮耀。
短短的幾句話，道盡了好公司的問題。周永明沒有多說，我卻感同身受，因為我也曾歷經相似的狀況。當一個公司歷經成功，就會犯一些錯誤，而一旦再遭遇困境，這些錯誤都會糾結成組織結構上的矛盾，成為經營障礙。
這種好公司落難的現象，我稱之為「轎客症候群」。 1995年，我在台灣創辦電腦家庭雜誌（PC home），獲得大成功，公司很快變成擁有多種雜誌，同時經營網站的單位，股價也曾高達數百元。隨著營運提升，公司快速擴張，成立了許多新的部門，也從外界引進了許多能人異士，規模超出創立時甚多。
剛開始我們還陶醉在成功的光環中，但隨著成長趨緩，組織內的衝突就逐漸出現。內部雜音變多、步調不一、工作態度也不一樣，應變能力、執行力、問題解決的能力都變壞。我發覺我們不再是原來那個高效率的團隊，而問題的癥結就是那些在公司變好、組織快速膨脹時加入的新成員；這些人我稱之為「轎客」，而這種問題則稱為「轎客症候群」。
在公司尚小，仍為存活努力打拚之時，所有員工都會凝聚出共識、培養出共同的價值觀、工作態度、工作方法，大家團結一致，形成高效率的團隊，這是公司經營改善、變好的核心原因。
適當的規模、精準的分工、良好的默契、生死與共的情感，而領導者的能力，也適足以帶領這個團隊，這是好公司的團隊模型。 可是公司變好，然後變大，就會吸引許多想搭便車的人進入。這些人當然不乏能力出眾之人，但也都難免有進入好公司享福的心情。再加上這些人來自四面八方，想法各異，如果新加入者又數目眾多，不但不能融入原有的團隊，反而使原來精實、效率、和諧、團結的組織文化出現突變。這時候，如果外部的營運狀況仍然良好，那還有時間磨合，重新整合成一個有效率的組織。
萬一不幸，外部環境變動，成長不再，組織就會瀕臨停擺，無力應變。這就是「轎客症候群」，因為新加入太多的「轎客」，讓原有組織內的「轎夫」被稀釋，好公司一夕之間變成無能的公司。
我花了很長的時間整理PC home，一直到把所有的「轎客」都變成「轎夫」，重新融入團隊，然後再把所有死性不改的「轎客」請走，公司才重新回到正軌。
公司變好是每個經營者夢寐以求的事，但變好之際也要注意避免快速擴張；要擴張也要避免引進「轎客」型的工作者，否則都逃不了「轎客症候群」的折磨。
何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。
【完整內容請見《經理人月刊》09月號】
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